Файл: Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере конкретной организации).pdf

Рисунок 16. - Удовлетворенность размером заработной платы

1. Зависимость заработной платы от фактических результатов сотрудника (рис. 17).

Все сотрудники компании считают, что заработная плата, в особенности премиальная часть, зависит от их усилий и результатов. Кроме того, 100% опрашиваемых ответили, что точно знают, за что и почему им выдается премия.

Рисунок 17. - Зависимость з/п от результатов труда

1. Реализация способностей сотрудника на работе (рис. 18).

Лишь 8 человек в полной мере реализуют свои способности на работе. 21 сотрудник реализует более 50% своих способностей, 3 – менее 50%. На вопрос о причинах частичной реализации, 15 человек считают, что нет необходимости использовать способности в полной мере. 5 человек видят причину в низком окладе, а 4 человека не заинтересованы в этом из-за отсутствия продвижения по должности.

Рисунок 18. - Реализация способностей в работе

1. Удовлетворенность сотрудниками системой морального мотивирования в компании (рис. 19).

100% сотрудников удовлетворены системой морального стимулирования в организации.

Рисунок 19. Удовлетворенность системой морального мотивирования

1. Удовлетворенность созданными условиями продвижения в компании (рис. 20).

По результатам опроса 14 человек полностью удовлетворены условиями, которые созданы для продвижения по карьерной лестнице в ООО «Автосервис Приволжский». 17 человек затрудняются в ответе на данный вопрос, и лишь 1 человек считает, что условия продвижения в компании плохие.

Рисунок 20. - Удовлетворенность созданными условиями продвижения

1. Факторы в работе, которые выделяют сотрудники (рис. 21).

В компании 12 человек находят свою работу монотонной и однообразной. Также 12 человек считают, что на работе присутствует неравномерная загруженность в течение рабочего дня. 3 человека выделили такой фактор, как длительная работа за компьютером. По 2 человека разделилось между факторами «боязнь совершить ошибку» и «частая сверхурочная работа», и 1 человек испытывает высокую степень ответственности за принимаемые им решения. Никто из сотрудников не считает, что в компании часто происходят конфликтные ситуации.

Рисунок 21. - Выделенные сотрудниками факторы работы

1. Удовлетворенность условиями труда (рис. 22).

Почти все сотрудники в какой-то степени удовлетворены условиями труда в организации. Лишь 2 человека затрудняются в своем ответе.

Рисунок 22. - Удовлетворенность сотрудников условиями труда

1. Частота негативных психических состояний сотрудников на работе (рис. 23).

Большинство сотрудников (26 человек) не испытывают негативные эмоции на работе. 4 человек иногда испытывают отрицательные эмоции, а 2 человека выбрали вариант «редко».

Рисунок 23. - Негативные психические состояния сотрудников на работе

Исходя из результатов опроса, можно выделить следующие положительные черты действующей системы мотивации:

• Большинство сотрудников удовлетворены своей работой, их квалификация вполне соответствует занимаемой должности;
• Абсолютно все сотрудники удовлетворены психологическим климатом в организации;
• Все сотрудники понимают, за какие результаты и достижения им платят заработную плату;
• Преимущественное большинство сотрудников удовлетворены предоставляемыми условиями труда;
• Абсолютно все сотрудники удовлетворены моральным мотивированием в компании;
• Сотрудники практически никогда не испытывают негативные психические эмоции на работе.

Кроме этого, исходя из полученных данных, можно выделить следующие факторы, отрицательно влияющие на реализацию способностей сотрудников:

• Многие сотрудники удовлетворены своей заработной платой только при получении премии;
• Неравномерная загруженность в течение рабочего дня;
• Монотонность и однообразность работы;
• Непонимание сотрудниками условий продвижения в компании;
• Сотрудники не чувствуют необходимости в использовании всех своих способностей в полной мере;

Таким образом, результаты исследования показали, что в целом сотрудников устраивает работа в данной компании, система мотивации в ней. Однако, в системе существуют и недостатки, которые негативно влияют на эффективность компании. Но в ООО «Автосервис Приволжский» существует достаточно большие резервы для совершенствования систем мотивации.

2.4. Предложения по управлению мотивацией в организации

Одними из наиболее значимых сотрудников в компании являются мастера-приемщики, так как именно они являются связующим звеном между клиентом и организацией. От того, на сколько хорошо они наладят отношения с клиентом, какие услуги смогут предложить, какое впечатление оставят от работы, зависит выручка компании, а, следовательно, эффективность фирмы на рынке.

Одним из способов повышения квалификации являются тренинги. Один из центров, занимающийся данным видом обучения, находится в Москве – Smart. Центр оснащен специализированной площадкой ИЛАРАВТО[26]. Курс обучения мастеров-приемщиков состоит из двух модулей и проводится двумя тренерами-специалистами. Продолжительность обучения – 3 дня (по 8 часов в день). Стоимость обучения – 20 000 рублей с человека.

Цели, достигаемые в процессе обучения:

• Повышение качества консультирования;
• Обучение предотвращению конфликтных ситуаций с клиентом;
• Обучению создания доверительных отношений с клиентом и его лояльности;
• Увеличение среднего чека заказа клиентов;
• Обучение современным системам автомобиля.

Также компания проводит выездное обучение, стоимость которого 40 000 рублей с человека.

Так как в компании ООО «Автосервис Приволжский» работают два мастера-приемщика, затраты на обучение будут:

20 000 рублей обучение, 800 рублей в день гостиница в центре, обучение проходит в течение 3 дней, командировочные для сотрудников – 700 рублей в день. Оплата билетов Нижний Новгород – Москва в обе стороны – около 700 рублей в одну сторону по нынешней стоимости билетов. Обучение сотрудников нужно проводить по мере необходимости. Например, в случае появления новых автомобилей на рынке.

20 000 х 2 + 800 х 3 х 2 + 700 х 3 х 2 + 700 х 4 = 51 800 рублей.

Выбирая обучение на рабочем месте, компания ООО «Автосервис Приволжский» будет нести убытки в размере 80 000 рублей.

Так как годовая чистая прибыль растет, а за 2019 год была равна 2127 тыс. рублей, компания сможет понести такие убытки для повышения выручки от клиентов в будущем.

По результатам обучения компании будет представлен отчет о поведении на обучении, обучаемости и профессиональном уровне сотрудника.

Заключение

Компания ООО «Автосервис Приволжский» существует на рынке уже 10 лет. За это время компания смогла добиться определенных успехов в сфере технического обслуживания и ремонта автотранспортных средств. По результатам анализа организации были сделаны следующие выводы:

• Компания использует в работе и материальные, и нематериальные методы мотивирования сотрудников;
• По результатам опроса сотрудники удовлетворены качеством системы мотивации персонала;
• Компания находится на этапе «расцвет» по жизненному циклу И.Адизеса;
• Компания достигла этапа «директивное руководство» по жизненному циклу Л.Грейнера.

Были проанализирована система мотивации на каждом этапе жизненного цикла по Грейнеру в течение всего существования компании. Было выявлено, что компания принимала решения по управлению мотивацией согласно тому этапу жизненного цикла, на котором она находилась. На этапе «Креативность» в компании было всего 5 человек, коммуникация между ними была исключительно неформальная, а мотивация строилась на вознаграждениях за краткосрочные результаты. Однако, с ростом сотрудников и финансовыми результатами компании, в организации начала формироваться организационная структура, миссия и стратегия компании, тем самым компания перешла на этап «Директивное руководство». Таким образом, гипотеза о влиянии жизненного цикла на систему управления мотивацией персонала подтвердилась.

Однако, для сохранения успехов и эффективности компании ООО «Автосервис Приволжский» на рынке, были предложены несколько рекомендаций. Данные рекомендации направлены на эффективное управление мотивацией персонала на конкретном жизненном цикле, а также на сохранение своей позиции на стадии «Расцвет» по И.Адизесу и на создание условий для перехода на следующую стадию по Л.Грейнеру. Таким образом, поставленные в работе задачи были выполнены.

Данные предложения по управлению мотивацией в ООО «Автосервис Приволжский» могут внедрены в работу компании и, в случае одобрения руководства, могут быть реализованы в 2020-2021 гг.

Продолжение исследование может получить продолжение в том случае, если будут рассмотрены следующие проблемы:

• Совершенствование системы мотивации в современных российских компаниях;
• Выявление факторов влияния жизненного цикла на управление мотивацией в российских компаниях;
• Выявление других факторов, влияющих на систему управления мотивацией персонала.

Список использованной литературы

1. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.

2. Полевая, М.В. Менеджмент и управление персоналом в гостиничном сервисе: Учебник / М.В. Полевая. - М.: Academia, 2015. - 272 c.

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.

4. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c.

5. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.

7. Полевая, М.В. Управление персоналом в гостиничном сервисе / М.В. Полевая. - М.: Academia, 2015. - 368 c.

8. Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 c.

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.

10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.

12. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.

13. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 1142 c.

14. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 400 c.

15. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 190 c.

16. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

17. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.

18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия.: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2018. - 224 c.

19. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . - М.: Инфра-М, 2017. - 539 c.

20. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.

21. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.

22. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

23. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2017. - 128 c.

24. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c.

25. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити, 2017. - 223 c.