Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ООО «Самаратрансавто-2000».pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 87
Скачиваний: 2
Обучение в процессе деятельности представляет собой участие сотрудников во всякого рода тренингах, предусматривающих развитие тех или иных личностных или профессиональных навыков.
Такой вид обучения более характерен для управляющих должностей, чем для офисных работников и продавцов—консультантов. И, как правило, направлен на развитие управленческих навыков, навыков лидерства, психологии и др.
Классификация форм обучения в компании:
- наставничество – предполагает передачу профессиональных знаний и навыков от более опытного сотрудника малоопытному или новому работнику организации;
- обучение вне организации – несмотря на эффективность данной формы обучения, к ней прибегают редко и, в основном, по инициативе самих работников. Преимущественно участие в мероприятиях по обучению вне организации (семинары, лекции, конференции) предусмотрено для руководящих должностей (начальники отделов, руководители структурных подразделений), а работники среднего и низшего звена не задействованы в процессе обучения за пределами организации;
- внутрифирменное обучение (презентации, деловые игры, тренинги). Полноценными участниками деловых игр и тренингов внутри организации являются наиболее ценные сотрудники среднего звена и начальники отделов. Офисные работники среднего и низшего звена и продавцы—консультанты, имеют возможность лишь пополнять свои знания за счёт группового просмотра презентаций, которые носят информирующий характер и сообщаюсь о новинках ассортимента, изменениях на рынке и в организации, что, скорее, можно назвать информированием, а не процессом внутрифирменного обучения.
На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках ООО «Самаратрансавто-2000» система обучения персонала не достаточно хорошо развита, что, в значительной мере, снижает уровень качества продукта и предоставляемых услуг, не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности своей продукции и услуг.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию политики развития персонала «Самаратрансавто-2000»
На основании анализа, проведенного в работе, можно определить ряд рекомендаций для ООО «Самаратрансавто-2000», которые будут направлены на совершенствование системы обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников. По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в ООО «Самаратрансавто-2000» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» и, тем самым, создать новую, более эффективную систему обучения.
1. Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:
- работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены; процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы; обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;
- снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».
СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам.
Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ООО «Самаратрансавто-2000» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например менеджеров, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит объём продаж и, как результат, прибыль организации. Расчет затрат на внедрение этого предложения в практику управления в ООО «Самаратрансавто-2000» приведен в следующем параграфе. Для создания СО нам потребуется задействовать 5 специалистов, а именно: начальника СО, специалистов по обучению персонала, специалиста по развитию персонала, и психолога (рис. 7).
Директор ООО «Самаратрансавто-2000»
Начальник службы персонала
Сектор обучения
Менеджер по подбору персонала №
Менеджер по подбору персонала №
Менеджер по подбору персонала №
Менеджер по подбору персонала №
Менеджер по подбору персонала №
Рисунок 7 - Фрагмент организационной структуры ООО «Самаратрансавто-2000» после создания «Сектора обучения»
Определив необходимость в специалистах, определим их должностные обязанности. С целью экономии финансовых средств, нами было принято решение возложить выполнение должностных обязанностей руководителя СО на действующего начальника отдела управления.
Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия СО, обуславливается тем, что впервые в процесс обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые работники, а что особенно важно, менеджеры, которые раньше обучением не охватывались.
2. Вторым способом повышения эффективности обучения персонала ООО «Самаратрансавто-2000» является каскадность обучения. Она подразумевает под собой принцип постепенной передачи знаний/умений/навыков от сотрудников, прошедших внешнее обучение, другим сотрудникам. Целями внедрения принципа каскадности обучения ООО «Самаратрансавто-2000» являются:
- передача приобретенных знаний/умений/навыков;
- развитие творческого мышления;
- развитие навыков работы с аудиторией;
- повышение общего уровня знаний/умений/навыков всех работников, а, следовательно, человеческого капитала предприятия;
- увеличение «отдачи» на каждую единицу денежных средств, вложенных в развитие персонала.
С целью реализации принципа каскадности обучения в ООО «Самаратрансавто-2000» определен такой порядок его применения. После прохождения обучения обучаемый обязан:
- подготовить краткий семинар для работников по темам, которые были изучены;
- согласовать со службой управления персоналом список работников, которым тематика обучения необходима в работе и позволила бы повысить квалификацию;
- согласовать дату и время проведения семинара.
Основными целями деятельности центра являются:
- проведение внутренней сертификации работников;
- подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;
- систематическое обновление знаний работников;
- повышение профессиональной культуры сотрудников.
Заключение
Развитие персонала – одна из стратегических функций кадрового менеджмента. Под развитием чаще всего понимается обучение персонала, однако, этот термин определяется, в первую очередь, характеристиками его показателей. Развитие характеризуется с точки зрения его структуры, формы, направленности, динамики и темпов
Сегодня многие фирмы из совершенно разных областей стремятся обучать и развивать свой персонал. Это касается всех видов обучения сотрудников: как внутрифирменных, так и с задействованием внешних источников. Принято разделять профессиональное обучение и образование. Обучение направлено, в первую очередь, на формирование конкретных навыков и умений. Образование – а развитие в определенной области знаний. Обе формы развития персонала нуждаются в значительном капиталовложении и требуют оценки эффективности обучающих программ. Вторым важным элементом управления обучением персонала чаще всего становится формирование и контроль за исполнения бюджета.
Создание системы обучения персонала – осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.
Особенностью обучения является то, что участниками процесса являются только сотрудники данной компании и программа обучения составляется с учетом реальной и конкретной производственной специфики. Преподаватель при этом может работать в компании или быть приглашенным со стороны.
«Самаратрансавто-2000» на сегодняшний день считается одной из динамично развивающихся девелоперских компаний полного цикла. Она представлена на российском рынке как компания, владеющая индустриальными помещениями класса «А». На сегодняшний день клиентами компании являются различные потребители, которым необходима аренда склада класса «А». К ним относятся логистические операторы, производственные компании, дистрибьюторы, и торговые сети.
Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO «Самаратрансавто-2000» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.
Отдел по управлению кадрами на предприятии «Самаратрансавто-2000» формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.
В обеспечении OOO «Самаратрансавто-2000» трудовыми ресурсами не возникает проблем за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.
В области кадрового делопроизводства работники отдела руководствуются инструкцией по ведению кадрового делопроизводства. Инструкция устанавливается порядок ведения кадрового делопроизводства в ООО «Самаратрансавто-2000», разработана с целью совершенствования работы с кадровыми документами и направлена на четкую и оперативную организацию всей деятельности кадровых служб.
На основании анализа, проведенного в работе, можно определить ряд рекомендаций для ООО «Самаратрансавто-2000», которые будут направлены на совершенствование системы обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников. По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в ООО «Самаратрансавто-2000» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» и, тем самым, создать новую, более эффективную систему обучения.
1. Создание Сектора обучения в организации. СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам.
2. Вторым способом повышения эффективности обучения персонала ООО «Самаратрансавто-2000» является каскадность обучения. Она подразумевает под собой принцип постепенной передачи знаний/умений/навыков от сотрудников, прошедших внешнее обучение, другим сотрудникам.
Список использованных источников
- Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ООО «ВИТРЭМ», 2012. – 192 с.
- Бодрова О. Сто дней новобранца, или как утвердиться на новом месте? // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №1.
- Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., Дело. 2014. -224с.
- Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании. // Управление персоналом. – 2014. - №14.
- Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2014.
- Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2014. - №13.
- Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2014.
- Володина Н. Оценка эффективности процесса адаптации//Справочник по управлению персоналом, 2014, №5. Стр.58-63.
- Жукова А. Адаптация по компетенциям / Справочник по управлению персоналом. - 2013. – №10. - С.54 – 62.
- Галкина Н. В. Социально-экономическая адаптация. // Управление персоналом. – 2014. - №22.
- Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 160 с.
- Е. Красова. Успешная адаптация: свой среди своих // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №2.
- Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации? // Управление персоналом. – 2014. - №23.
- Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. Учебное пособие, Москва, Инфра-М 2013 г.
- Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во: Инфра-М, 2014 г. 447 с.
- Методические указания к курсовому проекту по дисциплине «Управление персоналом организации» /Сост.: А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. ГУУ. М., 2013.
- Н. Воеводина. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании. // Управление персоналом. – 2013. - №14.
- Овчинникова Т. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям // Управление персоналом. – 2014. - №3.
- Плешин И.Ю. Управление персоналом. – Спб.: 2014. – 77с.
- Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Р-н-Д., 2014. – 125с .
- С места в карьеру, или как помочь новичкам стать эффективными - www.hr-portal.ru (Сообщество HR-Профессионалов)
- Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2014.
- Управление персоналом организации: практикум. Уч. Пособие. (для студентов вузов обуч. По напр. И спец. «Менеджмент»). Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., и др.; М-во общ. И проф. Обр. РФ, Гос. Ун-т упр., Под. ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра - М, 2013
- Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2014.