Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ООО «Самаратрансавто-2000».pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 104
Скачиваний: 2
Введение
Обучение персонала – один из важнейших бизнес-процессов любой современной компании. Поддерживая и повышая уровень квалификации персонала, работодатель не только создает у сотрудников необходимый уровень мотивации, но и уменьшает прямые и косвенные убытки. Несмотря на то что повышение квалификации и различные тренинги требуют определенных затрат, обучение персонала в кризис не только возможно, но и эффективно. Безусловно, в такой нестабильный период наблюдаются тенденции к снижению затрат на обучение персонала.
За счет оптимизации и повышения продуктивности системы обучения в целом, можно добиться такого результата, при котором снижение уровня обучения минимально повлияет на компанию.
Развитие персонала - одно из основных направлений стратегического развития предприятия. Чтобы получить преимущество в конкурентной борьбе и закрепиться на рынке, приходится повышать квалификацию сотрудников, а для этого необходима действенная система развития персонала. Благодаря системному подходу развитие и обучение специалистов осуществляется на постоянной основе и дает хороший результат: повышение профессиональных компетенций и улучшение взаимодействия в команде - ключ к формированию достойного кадрового потенциала.
Практика показывает, что на стойкий положительный эффект от единичных мероприятий рассчитывать не стоит, поэтому основной задачей на первых этапах работы над развитием персонала становится разработка комплексной системы, основанной на рациональном подходе и научных методах. Чтобы применять существующие на сегодняшний день инструменты (методики, технологии, приемы и принципы улучшения и оценки деловых качеств работников, их личностных характеристики), нужно привлекать специалистов, обладающих достаточным опытом и знаниями.
Если финансовые возможности организации не позволяют сформировать собственный штат HR-специалистов, можно доверить работу с персоналом сторонним профессиональным консультантам. Узнайте, каких сотрудников, чему и как обучают компании в кризис. Оптимальная система развития персонала
Для организаций, занимающихся тщательным планированием бюджета и оптимизирующих расходы, характерно более стабильное положение в период кризиса. Таким образом, обучение персонала не просто возможно, но и необходимо, чтобы компания продолжала свою деятельность, несмотря на все колебания рынка. Этим объясняется актуальность темы исследования.
Цель работы – разработать рекомендации по совершенствованию политики развития персонала ООО «Самаратрансавто-2000».
Для раскрытия цели в работе поставлены задачи:
- раскрыть сущность и основные понятия развития персонала
- дать организационную характеристику организации;
- рассмотреть особенности развития персонала ООО «Самаратрансавто-2000»;
- разработать рекомендации по совершенствованию развития персонала ООО «Самаратрансавто-2000».
Предмет работы – теоретические и методические вопросы организации развития персонала.
Объект работы – ООО «Самаратрансавто-2000».
Структура работы: работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.
Методика исследования – общенаучные методы познания: причинно-следственный анализ, индукция и дедукция.
Информационной базой данной работы послужили работы таких авторов, как: Музыченко В.В., Баркалов С.А., Егоршин А.П., Самоукина Н.В., Стаут Л.У. и других.
Глава 1. Теоретические основы развития персонала в системе стратегического управления кадрами
1.1 Понятие развития персонала
Темпы развития бизнеса и рост конкуренции вынуждает современные компании уделять все больше внимания своему развитию. Помимо профессионального подбора сотрудников успешной организации требуется профессиональная система обучения персонала, способствующая подготовке компетентных и ориентированных на успех сотрудников. Выбор методов обучения персонала целиком и полностью зависит от целей и задач, поставленных перед компанией. Кроме того, немаловажное значение имеет цена обучения, его сроки, квалификация преподавателей, структуры организации и количества сотрудников.
Развитие персонала – одна из стратегических функций кадрового менеджмента. Под развитием чаще всего понимается обучение персонала, однако, этот термин определяется, в первую очередь, характеристиками его показателей. Развитие характеризуется с точки зрения его структуры, формы, направленности, динамики и темпов.[1]
Управление обучением и развитием персонала требует значительных затрат от работодателя. Расходы на профессиональную подготовку могут составлять до 10% фонда заработной платы. В любом случае, необходимо помнить, что это своеобразное капиталовложение, результатом которого в итоге станет повышение производительности, и, как следствие, увеличение прибыли. Кроме того, обучение и развитие сотрудников создает благоприятный климат в коллективе, повышает мотивацию, обеспечивает преемственность в управлении.
Как любой управленческий процесс, управление обучением персонала подразумевает необходимость применять системный подхода и тщательное планирование. Первым этапом выстраивания системы обучения является определение потребностей организации в этой сфере. Нужно выявить несоответствие между теми профессиональными навыками и знаниями, которыми обладает персонал компании, и теми, которыми он должен обладать для реализации поставленных перед компанией целей. Оптимально, если изучением потребностей занимается отдел профессионального развития при участии самого сотрудника и его руководителя. Традиционными методами оценки потребностей являются аттестация и подготовка планов индивидуального развития. Такой план должен быть передан в кадровую службу, где специалист по развитию персонала оценит его реалистичность и соответствие потребностям компании.
Развитие персонала на предприятии – важная задача, решение которой позволяет сократить пути достижения стратегических целей, стоящих перед компанией. При правильной организации этого процесса добиться нужного результата можно без особых финансовых вложений. Для этого необходимо, чтобы мероприятия по развитию персонала на предприятии проходили при участии как менеджеров HR-службы, так и руководителей всех уровней.
Многие российские компании только недавно начали в полной мере осознавать необходимость обучения и развития персонала. На предприятиях отношение к этому было неоднозначным, поскольку некоторые руководители говорили, что производство не школа и платят они сотрудникам не за то, чтобы они учились. Другие считали обучение слишком дорогостоящей затеей, поскольку, по их мнению, этим должны заниматься или внешние профессиональные коучи, или внутренние, набранные из сотрудников и прошедшие специальную подготовку.
Между тем опросы работающих показывают, что самым эффективным методом обучения является общение с наставником и непосредственным руководителем, обладающим необходимыми практическими навыками и досконально знающим особенности конкретного производства. Однако не все руководители хотят, да и умеют делиться своими знаниями. Кто-то опасается, что его решения будут оспариваться, а другие просто не способны доступно и внятно объяснять.
Поэтому стратегия развития персонала предприятия должна строиться с учетом потребностей компании, оптимальных способов передачи теоретических и практических знаний и навыков. Кроме того, формируя запрос на обучение, необходимо решить, кто будет отвечать за теоретическую, а кто за практическую часть обучения персонала. Стратегия развития персонала предприятия: распределение обязанностей
Основные элементы формирования организационной стратегии представлены на рис. 1.
Рисунок 1 - Основные элементы формирования кадровой стратегии
Обучение и развитие персонала на предприятии является важнейшей задачей руководителей, но в этом процессе обязательно должны принимать участие менеджеры по персоналу.[2]
Этот процесс, как и процесс управления персоналом, должен строиться по принципу декомпозиции, когда главная, стратегическая цель верхнего уровня разбивается на локальные – для отдельных подразделений, производственных групп, должностей и сотрудников. HR в период кризиса: как поддержать сотрудников.
Укрепляйте командный дух, информируйте о положении дел Распределение обязанностей по обучению между службой по персоналу и руководителями рассмотрим на конкретном примере.
Перед HR-специалистом была поставлена задача выстроить систему обучения сотрудников коммерческой службы, занимающейся продажей продукции компании через сеть розничных магазинов.
Рисунок 2 - Построение системы обучения в коммерческой службе
Во главе службы стоит коммерческий директор, у которого в непосредственном подчинении находятся начальники территориально распределенных отделов продаж (НО). Планирование развития персонала: методы и анализ эффективности Отделы состоят из секторов, возглавляемых супервайзерами (СВ), в подчинении которых находятся торговые представители (ТП) (рис. 2а). Все отделы используют в работе одну и ту же технологию. Она включает в себя стандарты постановки задач (SMART), выкладку товара в торговой точке мерчандайзером, проведение аудита и обучение правилам оформления внутренней отчетности (рис. 2б).[3]
На каждом управленческом уровне сотрудники знакомы только со своим набором технологических приемов. Топ-менеджмент знает как свои технологии и стандарты работы, так и технологии и стандарты нижних уровней. Процесс обучения, так же как и система общего управления, строится по принципу каскада: начальники отделов являются тренерами и коучами для супервайзеров, супервайзеры – для торговых представителей, которые обучаются на конкретных практических ситуациях. Встает вопрос: какую роль в мероприятиях по развитию персонала на предприятии играют эйчары? Если сотрудники оценивают друг друга.
Снижаем субъективность метода «360 градусов» Понятно, что любой коуч, каким бы опытным он ни был, никогда не достигнет того уровня владения практическими аспектами деятельности подразделения, которым владеют опытные работники и руководители. Однако обучение сотрудников не является приоритетом ни для «старожилов», ни для руководителей, их главная задача – приносить компании прибыль.
На обучение они могут выделять не более 20% своего рабочего времени. Кроме того, практические занятия только в том случае дадут пользу и ожидаемый эффект, когда сотрудник подготовлен к ним теоретически. То есть сначала он должен овладеть теорией и только после этого научиться применять ее на практике. Роль HR-сотрудника как раз и заключается в обеспечении теоретической подготовки. Как правило, чтобы овладеть основами формирования необходимых навыков, сотрудникам хватало 4–20 часов занятий в аудитории. Они проводились в формате лекций, деловых игр, моделирования, решения кейсов и профессионального тестирования.
В результате у обучаемых формировалось общее представление о работе, продаваемом продукте и о теоретических аспектах деятельности. Руководителям оставалось только научить их использовать полученные знания на практике и развить у подчиненных соответствующие навыки (рис. 2в).
Обучение сотрудников происходит в соответствии с индивидуальными планами развития, в которых указываются даты, когда и какой стандарт будет отрабатываться торговым представителем. Супервайзеры еженедельно оценивают, насколько торговые представители умеют применять полученные знания на практике. Кейсом являются реальные ситуации, участниками которых становятся покупатели и супервайзеры. Последние регулярно проводят дополнительные проверки и аудит, иногда в качестве таких контролеров выступают менеджеры по обучению.
1.2 Методы, формы и содержание корпоративного обучения персонала как политики развития персонала
Создание корпоративной системы обучения персонала – осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.[4]