Файл: Психология организации труда в целях управления трудовой мотивацией.pdf

Так, в системе управления трудовой мотивацией ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России можно выделить три основных аспекта:

• управленческий – приобретение сотрудниками ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования компании и ее процветания;
• личностный – самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;
• социальный – социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества в целом и рассматриваемой компании в частности.

Такое развитие повышает гибкость сотрудников ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России в профессиональном плане, обеспечивает их адаптацию к меняющимся условиям, восприимчивость к овладению новыми технологиями и формами работы.

Специфика мотивационной модели управления развитием персонала заключается в работе с интеллектуальными способностями сотрудников, нацеленной на повышение творческой активности в процессе развития персонала.

Где потенциал работников компании – это подсистема общего творческого потенциала сотрудников, представляющая собой органическое единство индивидуальных интеллектуальных способностей, отражающих в первую очередь способности к воспроизводству знаний, а также реализованные и нереализованные креативные индивидуальные возможности работников.

Руководство ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России считает, что если люди готовы постоянно обмениваться идеями, увлечены своей работой и во главе коллектива стоят лидеры, умеющие быстро накапливать потенциал, то этот коллектив всегда будет работать на высочайшем уровне функционирования и развития своего бизнеса.

Руководство ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России также понимает, что нет ничего постоянного, кроме перемен, поэтому инструментами мотивации персонала к развитию, которые с успехом применяются ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России, можно отнести:

1) создание в компании инновационного климата, особой творческой атмосферы, использование комплексных мотивационных систем, включая различные формы и методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности;

2) широкий набор мер социально-психологического воздействия, всемерное содействие экспериментаторству и рационализации на всех уровнях и во всех подразделениях, нацеленность всей инновационной деятельности на нужды развития.

В ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России существует следующая система материальной мотивации:

1. Сотрудники получают «белую» заработную плату, которая гарантирует сотрудникам все социальные льготы, полагающиеся им по закону (оплата больничных, декретный отпуск и пр.).

2. Сотрудники обеспечиваются бесплатной униформой.

3. Сотрудники имеют дисконтные карты VIP.

На сегодняшний день в ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России существует множество способов мотивировать сотрудников. Нематериальная мотивация в компании включает:

1. Работу в дружном коллективе в известной компании, адаптацию новых сотрудников при приеме их на работу и при интеграции в рабочий процесс, помощь и обучение.

2. Программу «талантов», нацеленную на поиск одаренных сотрудников, развитие их профессиональных талантов и планирование их карьеры. Каждые три месяца тот или иной сотрудник, работа которого была высоко оценена начальником отдела (начальник аттестует своих подчиненных на соответствие должности, понимание целей и ценностей компании), проходит повторные собеседования с генеральным управляющим на предмет возможного продвижения по службе. Если соответствующая вакансия имеется, генеральный управляющий имеет право либо повысить в должности сотрудника, либо оставить его в прежней должности до истечения следующих 3 месяцев.

3. Поощрение лучших сотрудников года. Их фотографии вывешивают на специальных досках почета с указанием имени и должности.

4. Похвалу сотруднику, качественно выполняющему свою работу, его непосредственным начальником и вышестоящими руководителями – это важнейшая составляющая нематериальной мотивации.

2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования

Более глубокий анализ системы мотивации предполагал исследовать, насколько сотрудники удовлетворены их работой в компании. Выборка составила 30 человек, работающих в компании. Результаты исследования приведены ниже.

Тест-опрос «Удовлетворенность работой» Л.А.Верещагиной, позволил дать оценку удовлетворенности работой сотрудника.

Средний балл удовлетворенности работой на данном предприятии составил 32,7 балла, что подпадает под категорию «удовлетворены работой». При этом высокий и средний уровень удовлетворенности работой наблюдается у 63,3% сотрудников, не вполне удовлетворены работой 23,3%, не удовлетворены работой 13,3% сотрудников (см. рис. 1).

Данное обстоятельство обусловлено тем, что сотрудники довольны своим профессиональным продвижением по карьерной лестнице, у них интересная и разнообразная работа. Также важным фактором остается то, что у сотрудников в общем среднее значение по каждому вопросу находиться в промежутке от 2 до 4 баллов. Наибольшее значение набрали такие утверждения как возможности продвижения по карьерной лестнице, профессионализм руководителя, возможность использовать свой опыт и способности в работе.

Наименьшее значение набрали такие утверждения, как слаженность действий работников и уровень заработной платы по отношению с тем, сколько платят на других предприятиях за схожую по типу работу, удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.), удовлетворенность стилем руководства вашего начальника.

Рисунок 2. Результаты тест-опросника «удовлетворенность работой» (% человек)

Для более детального изучения удовлетворенности персонала имеющейся системой мотивации на предприятии было проведено анкетирование.

Вопрос 1. Довольны ли вы условиями труда?

Рисунок 3. Удовлетворенность сотрудников условиями труда

Довольны условиями труда 62% сотрудников, недовольны, соответственно – 38 % (рис.6), при этом, оправдались ожидания от работы у такого же процента сотрудников – 62 % (рис.3).

Вопрос 2. Оправдались ли ваши ожидания от работы?

Рисунок 4. Оправданность ожиданий от работы

Вопрос 3. Считаете ли вы справедливым и обоснованным денежное вознаграждение?

Рисунок 5. Справедливость и обоснованность денежного вознаграждения

Справедливым и обоснованным денежное вознаграждение считают 57% сотрудников, а 43 % не согласны с оплатой своего труда.

Вопрос 4. Цель работы в компании?

Рисунок 6. Цель работы в компании

Цель работы в компании у сотрудников компании выглядит следующим образом: ради денежного вознаграждения – 53,3%; для продвижения по карьерной лестнице – 40,0%; работа как призвание – 6,7%.

Вопрос 5. Важен ли для вас коллектив?

Рисунок 7. Коллектив как мотивация персонала

Дружный и сплоченный коллектив мотивирует сотрудников работать лучше, и именно так оценили его 66,7%, а 30% имеют противоположное мнение, для 3,3% коллектив не имеет ни какого значения.

Вопрос 6. Важна ли для вас оценка руководителем вашей работы?

Рисунок 8. Оценка руководителем и коллегами хорошей работы сотрудника

Важную мотивационную роль играет и уважительное отношение руководителя к сотрудникам. Более того, сотрудники ждут от руководителей более внимательного отношение к их карьере, поощрения инициативы, внесения рациональных и нестандартных предложений.

Таким образом в рассматриваемом учреждении существует определенная стратегия развития персонала, а также выстроенная на ее основе система профессионального роста и развития персонала. К достоинствам действующих в учреждении стратегии и системы развития персонала можно отнести использование механизмов мотивации к обучению и профессиональному развитию персонала. Учреждение мотивирует развитие лучших качеств своих сотрудников для того, чтобы они более рационально и эффективно использования своих профессиональныхвозможностей.

Для рассматриваемого учреждения необходимо, чтобы ее руководители имели четкое представление о стратегии развития учреждения. Понимание того, каким учреждение станет, например, через 5-7 лет, создает предпосылки для разработки органически увязанной программы обучения персонала, обеспечивающей долгосрочные и труднодостижимые конкурентные преимущества.

Рассматриваемое учреждение должно быть ориентировано на создание системы постоянного обучения. В условиях взаимного обмена мнениями персонал имеет возможность, верно, ориентироваться в целях и задачах компании, участвует в формировании принципов и норм, регламентирующих производственные отношения. При таких условиях у большинства сотрудников учреждения будет культивироваться постоянное стремление как можно лучше знать нужды и запросы своих клиентов. При таком подходе для учреждения затраты на обучение ее персонала станут не просто затратами (наряду, например, с рекламой), а будут уже являться инвестициями, что будет свидетельствовать об измененном образе мышления практически у всех сотрудников учреждения.

Таким образом, гипотеза, согласно которой в целях управления трудовой мотивацией основными являются такие критерии, как возможность повышения квалификации и обучения, признание со стороны начальства, уровень чувства принадлежности к коллективу (причастности), система обратной связи, коммуникация с начальством доказана.

С учетом предлагаемой цели содержание стратегии развития персонала учреждения должно быть следующим:

1. Пересмотреть состав заработной платы труда с целью повышения стимулирующего воздействия с одной стороны тарифной оплаты, с другой – надбавок, доплат премиальных и других выплат.
2. Периодичность проведения совершенствования состава заработной платы – не реже, чем один раз в полугодие.

3. Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкое распространение. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Особую радость может вызвать подарок в профессиональный день.

4. Не денежные формы мотивации:

• оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);
• проведение корпоративных праздников;
• обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
• стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
• установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;
• давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
• предоставление всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативность и накопленным опытом;
• выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;
• демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно заключить, что вопросы управления мотивацией персонала стояли перед управленцами всегда, независимо от времени и политического строя, однако решались они по-разному.

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности).

Мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Таким образом, неверно говорить о мотивации сотрудников со стороны руководства организации. В данном случае речь должна идти об управлении мотивацией сотрудников, так как мотивация может возникнуть у работника и без внешнего воздействия.

Система управления мотивацией персонала носит персонифицированный характер. Характер мотивационного процесса в большой степени зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей. Составляющие такого взаимодействия могут существенно меняться во времени, оказывая влияние на направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека, непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Неудивительно, что сегодня все больше и больше топ-менеджеров ищут новые формы управления мотивацией персонала, сочетающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

В практической части работы проведено эмпирическое исследование с целью диагностики психологических условий организации труда в целях управления трудовой мотивацией. Практическая часть работы выполнена на примере ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России. Персонал ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России имеет профессиональную подготовку и соответствует квалификационным требованиям.

К достоинствам действующих в ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России стратегии и системы развития персонала можно отнести использование механизмов мотивации к обучению и профессиональному развитию персонала. Руководство ФГБУ «ФЦССХ» Минздрава России мотивирует развитие лучших качества своих сотрудников для того, чтобы они более рационально и эффективно развивали саму компанию. И здесь обучение, а точнее, возможность получения новых профессиональных знаний выступает и как мощный стимулирующий фактор для персонала, и как важный элемент корпоративной культуры, корпоративной среды.