Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 199
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы внешней и внутренней среды организации
1.1 Анализ внешней среды организации
1.2 Внутренний анализ организации
2. Анализ внешней и внутренней среды организации ИП Волков И.П.
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Анализ внешней и внутренней среды на предприятии (на примере ИП Волков И.П.)
- снижение платежеспособности населения, цены растут, а заработная плата остается на месте.
4) технологические факторы. Это факторы, обеспечивающие организацию информацией, которая позволяет вовремя перестроиться на производство или реализацию технологически перспективного продукта.
Технологического прорыва в области не наблюдается, но производство плитки на предприятии установлено современное оборудование ведущих итальянских компаний. В производстве керамогранита используются эксклюзивные для российского рынка технологии окрашивания.
Проведем PEST – анализ ИП Волков И.П. Результаты представлены в таблице 4.
Таблица 4 - PEST-анализ факторов макросреды
Политика |
Экономика |
1) изменение законодательства - от 13.07.2015 №246 - ФЗ отменены проверки в отношении малого и среднего бизнеса в РФ. - от 23.07.2013 №237 - ФЗ личные страховые взносы ИП уплачивают свыше 300 т.р. 1% с валовой выручки. |
1) снижение платежеспособности населения 2) влияние инфляции 3) увеличение курса доллара 4) замедление темпов роста рынка керамической плитки: - снижение инвестиций в строительстве; - снижение спроса со стороны индивидуальных потребителей. |
Социум |
Технология |
1) люди более склонны покупать отечественные товары; 2) улучшение демографических показателей 3) происходит изменение структуры доходов; 4) снижение активности потребителей |
1) технологического прорыва в отрасли не наблюдается; 2) на рынке больше ценится дизайн, а не технологические свойства продукта; |
По результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что ИП Волков И.П. в большей степени зависит от экономических и социальных факторов. Необходимо грамотно вести ценовую политику, следить за тенденциями рынка и за совершенствованием дизайна в отрасли, что позволит избежать отрицательного влияния данных факторов воздействия. Ситуацию в целом нельзя назвать благоприятной. Однако, компания довольно долго на рынке и в состоянии адаптироваться под изменения внешней среды.
Далее был проведен анализ конкурентных сил, действующих на фирму, по модели пяти сил конкуренции по М. Портеру представлена в табл.5.
Таблица 5 - Анализ конкурентных сил, действующих на фирму по модели М. Портера
Параметр |
Значение |
Описание |
Давление со стороны потребителей |
Средняя |
Товар компании не уникален, однако у организации присутствует постоянные покупатели. Подавляющее число клиентов довольно качеством товара и будет переключаться на другие организации только при разнице в цене. |
Влияние конкурентов, действующих в отрасли |
Высокая |
Соперничество проявляется в: - установление более низких цен; - большем ассортименте товара; - наличии товара на складе; - дизайне керамической плитки. |
Возможность входа в отрасль потенциальных конкурентов |
Средняя |
В отрасли присутствуют следующие барьеры: 1) капиталоемкость. Для приобретения товара, аренда склада, аренда магазина требуется значительное финансовое вложение. 2) снижение спроса. Упала покупательская способность, за счет кризиса, поэтому вход на рынок не имеет смысла. |
Давление поставщиков |
Средняя |
Поставщиком является крупная компания. Давление проявляется в следующем: - повышение цены; - открытие своего розничного магазина на производственной площадке г.Воронежа; - несоблюдение ценовой политики. |
Угроза появления заменяющих продуктов |
Высокая |
На рынке присутствует множество товаров заменителей: линолеум, обои, ламинат, пластиковые панели и т.д. Керамическая плитка прочно занимает свое место по сравнению с товарами заменителями. |
Проведя анализ по модели пяти сил конкуренции становится видно, что высокая угроза состоит в распространении товаров-заменителей и в влиянии конкурентов, действующих в отрасли. Так же в связи с экономических положением в стране есть давление со стороны потребителей, для этого нужен более дешевый товар с высоким качеством.
Угроза со стороны распространении товаров - заменителей в связи со снижением платежеспособности населения, следовательно, потребители могут приобретать более дешевые субституты, такие как пластиковые панели, обои, линолеум и т.д., которые не требуют больших затрат.
Так как предложение керамической плитки на рынке превышает спрос покупателей, компания вынуждена проводить акции и предоставлять скидки, что ведет к снижению прибыли организации.
Конкуренты ИП Волков И.П. для завоевания большего числа покупателей снижают цены на керамическую плитку, поэтому компания тоже вынуждены снижать цену на товар, из-за этого происходит снижение прибыли и выручки от реализации товара.
При анализе конкурентов важно определить наличие на рынке конкурирующих фирм, их количество, ассортимент, качество и виды выпускаемого товара. Определить сильные и слабые стороны не только конкурентов, но и свои. Эта информация позволит прогнозировать деятельность фирмы, определить степень жесткости конкуренции.
В таблице 6 приведен анализ конкурентной среды рынка керамической плитки в г. Воронеж.
Таблица 6 - Сравнительный анализ основных конкурентов ИП Волков И.П.
Характеристика конкурентов |
ИП Волков И.П. |
ООО «Новая керамика» |
ООО «Керамика-центр |
«Castorama» |
«Леруа Мерлен» |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
Уровень цен |
среднее |
среднее |
среднее |
ниже среднего |
ниже среднего |
2 |
Ассортимент |
средний |
большой |
выше среднего |
ниже среднего |
ниже среднего |
3 |
Складские запасы |
средние |
высокие |
выше среднего |
высокие |
высокие |
4 |
Культура обслуживания |
высокая |
высокая |
высокая |
средняя |
средняя |
5 |
Квалификация персонала |
высокая |
высокая |
высокая |
средняя |
средняя |
6 |
Предоставление скидок |
да |
да |
да |
нет |
нет |
7 |
Доставка товара (платная) |
да |
да |
да |
да |
да |
8 |
Стабильность продаж |
средняя |
высокая |
выше среднего |
высокая |
высокая |
9 |
Реклама |
нет |
да |
нет |
да |
да |
1 |
Интернет сайт |
нет |
да |
да |
да |
да |
1 |
Оптовые продажи |
магазин, офис-продаж |
магазин, офис-продаж |
магазин, офис-продаж |
магазин |
магазин |
Исходя из сравнительного анализа основных конкурентов ИП Волкова И.П., можно сделать вывод, что основными конкурентами по ценовой политике являются «Castorama» и «Леруа Мерлен», но недостатком является культура обслуживания продавцов. С остальными конкурентами ИП Волков И.П. находится примерно в одинаковом положении, единственное отличие нет интернет сайта.
Для того чтобы понимать, что происходит на предприятии, необходимо проводить анализ не только его взаимодействия с контрагентами, но также анализировать процессы, происходящие внутри организации - ее организационную структуру, подчинительные связи, отдельные процессы.
Для того, чтобы проанализировать внутреннюю среду организации ИП Волков И.П., проведем метод SNW-анализа и заполним таблицу 7.
Таблица 7- SNW-анализ ИП Волков И.П.
Стратегические позиции и характеристики |
Качественная оценка |
||
S |
N |
W |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
1. Общая (корпоративная) стратегия |
Х |
||
2. Ориентация на потребителя |
Х |
||
3. Организационная структура |
Х |
||
4. Финансы как общее финансовое положение |
Х |
||
5. Продукт и его конкурентоспособность |
Х |
||
6. Структура затрат |
Х |
||
7. Информационная технология |
X |
||
8. Объемы продаж |
Х |
||
9. Ценовая политика |
X |
||
10. Ассортимент продаваемой продукции |
Х |
||
11. Уровень маркетинга |
X |
||
12. Уровень менеджмента |
Х |
||
13. Квалификация персонала |
X |
||
14. Репутация на рынке |
X |
||
15. Отношение с органами власти |
X |
||
16. Отношение с профсоюзом |
X |
||
17 Зависимость от поставщиков |
X |
||
18. Обслуживание после непосредственных продаж |
X |
По данным таблицы, можно сказать, что слабые стороны превосходят сильные стороны. Особое внимание следует уделить маркетингу и менеджменту, разработать общую корпоративную стратегию.
После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT, с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением. Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия. Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 8, 9).[12, с. 210]
Таблица 8 - Основные факторы SWOT-анализа
Внутренние факторы |
Внешние факторы |
Сильные стороны компании |
Возможности |
- наличие устойчивых связей с потребителями в соседних регионах; - качественный товар; - бренд, поставщик является одним из крупнейших игроков отечественного рынка керамической плитки; - квалифицированный персонал; |
- расширение ассортимента, привлечение новых клиентов; - эффективная реклама; - умение профессионально вести конкурентную борьбу; - низкие затраты; - закрепление на рынке, признание, вытеснение конкурентов. |
Слабые стороны компании |
Угрозы |
- отсутствие четкой стратегии; - снижение продаж; - множество конкурентов; - снижение платежеспособности - ниже среднего складские запасы |
- возрастающее конкурентное давление, попытки вытеснения с рынка; - снижение покупательской способности, снижение прибыли; - снижение темпов роста рынка; |
Таблица 9 - Матрица SWOT-анализа
Возможности |
Угрозы |
|
Сильные стороны |
Расширение ассортимента: - активная роль маркетинга; - гибкая ценовая политика; - заключение договоров с поставщиками. Снижение затрат: - закупка по наиболее низкой цене; - снижение транспортных расходов. |
Увеличение прибыли: - увеличение оптовых продаж; - расширение клиентской базы. Возрастающее конкурентное давление, попытки вытеснения с рынка: - активная роль маркетинга; - расширение ассортимента (новый дизайн керамической плитки); - увеличение складских запасов. |
Слабые стороны |
Увеличение объема продаж: - гибкая ценовая политика; - индивидуальный подход к покупателю. Усиление конкурентной позиции: - снижение цены; - улучшение сервиса (бесплатная доставка); - активная роль маркетинга. |
Конкурентное давление: - более низкая прибыль из-за высоких издержек; - угроза ликвидации организации. |
Представленный SWOT – анализ в таблице 9, позволяет сделать вывод о том, что несмотря на большое количество конкурентов ИП Волков И.П. испытывает определенные трудности и проблемы в развитии предприятия, но все-таки занимает устойчивое конкурентное положение. У предприятия есть определенный потенциал роста, который при реализации грамотной стратегической политики поможет эффективно управлять предприятием и достичь максимальной прибыли от своей непосредственной деятельности, а именно от розничной и оптовой торговли. Организация является надежным поставщиком для своей клиентской базы, предоставляет высокое качество обслуживания клиентов - все это результат успешной деятельности компании.
2.3 Предложения по совершенствованию экономической деятельности ИП Волков И.П. в условиях внешней и внутренней среды
Проведенный анализ внешней и внутренней среды позволит достаточно точно определить направления совершенствования деятельности компании.
Объемы рынка керамической плитки по итогам 2017 года показали успешную динамику +8% к уровню 2016 года. Причины: восстановительные процессы в экономике, оживление в строительной сфере (в т.ч. строительство инфраструктурных объектов).
Керамогранит показывает активную динамику роста, в то время как напольная и фасадная плитка на этом фоне «сдают позиции».[8]
Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия воспользуемся матрицей Томпсона - Стрикленда.
В 2019 гг прогнозируется рост предложения средними темпами 4,2% в год. В 2019 г прогнозируемый уровень предложения продукции составит 335,2 млн.кв.м.
Для производства керамической плитки практически не характерна сезонность, объемы выпуска в стране относительно равномерны и отражают два небольших периода активизации, приходящихся на весенние и осенние месяцы. Производство керамических изделий в России в последние годы находится в фазе активного подъема. Следовательно, для рынка керамической плитки будет характерен быстрый рост. Исходя из ранее проведенного анализа, можно сказать, что у ИП Волков И.П. слабая конкурентная позиция, поэтому предприятие оказывается во втором квадранте (рис.8).