Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

Быстрый рост рынка
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ ИП Волков И.П.	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Медленный рост рынка

Рисунок 8 – Матрица выбора эталонных стратегий по А. Томпсону и А. Стрикленду

Данный квадрант стратегий подразумевает следующие стратегии:

- пересмотр стратегий концентрации. Данная стратегия связана с изменениями продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Для компании ИП Волков И.П. будет эффективным стратегия развития продукта, будет производиться закупка керамической плитки у других производителей, таких как, ОАО «Нефрит-Керамика» и Kerama Marazzi. Эти производители пользуются спросом, являются качественным товаром и по дизайну успешным в этой области;

- горизонтальная интеграция, или слияние. Стратегия горизонтальной интеграции предполагает рост компании за счет присоединения фирм- конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. У компании ИП Волков И.П. был опыт стратегии горизонтальной интеграции, который не был успешен, одним напрямую с заводом работать легче и выгоднее. Данная стратегия отклоняется;

- стратегия сокращения. Стратегия сокращения применяется тогда, когда у предприятия просто не остается другого выхода: нужно переждать нестабильный период, прекратить убыточное производство, сменить деятельность и тому подобное. Это всегда вынужденные меры, недаром стратегии сокращения еще называют стратегиями последнего средства, но если действовать рассудительно, можно выйти из ситуации с наименьшими потерями. В свою очередь стратегии сокращения делятся на несколько подходов: стратегия сбора урожая; стратегия отсечения лишнего; стратегия сокращения расходов; стратегия ликвидации. Для ИП Волков И.П. подходит стратегия сокращения расходов. Она будет проявляется на рабочем персонале, не через сокращение числа сотрудников, а через рабочие дни персонала. Например, в магазине на данный момент работает два продавца, возможен выход одного продавца в неделю, а в другого в следующую. Из-за снижения спроса не рентабельна работа двух продавцов.

---

- стратегия ликвидации организации или банкротство, последняя и самая крайняя из мер. Когда руководство предприятия понимает, что расходы существенно превышают доходы, долги растут, а предпринятые меры не влияют на результат или влияют слабо, лучше принять решение о закрытии предприятия самостоятельно, не дожидаясь объявления об официальном банкротстве. Данная стратегия И.П. Волков не подходит, так как предприятие является финансово-устойчивым.

Для определения наиболее выгодного стратегического положения и выбора стратегии следует применить SPACE-анализ. SPACE-анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения.[26, с. 22]
Рассмотрим применение данного метода для анализа рыночной позиции и выбора оптимальной стратегии развития компании (табл. 11).

Таблица 11 - SPACE-анализ компании ИП Волков И.П.

Критерии	Оценка	Весомость	Обобщенная оценка баллов
Финансовая сила предприятия (ФС)
Ликвидность	5	0,3	1,5
Финансовая устойчивость	3	0,1	0,3
Платежеспособность	3	0,1	0,3
Простота выхода с рынка	4	0,1	0,4
Рискованность бизнеса	5	0,3	1,5
Рентабельность бизнеса	2	0,1	0,2
			4,2
Конкурентоспособность предприятия (КП)
Широкий ассортимент	2	0,05	0,1
Компетентность сотрудников	4	0,25	1
Скидки и акции	3	0,15	0,45
Удобный график работы	4	0,25	1
Уровень сервиса	2	0,05	0,1
Качество товаров	4	0,25	1
			3,65
Привлекательность отрасли (ПО)
Потенциал роста	4	0,2	0,8
Перспективная прибыльность	3	0,1	0,3
Финансовая стабильность	3	0,1	0,3
Легкость вхождения на рынок	4	0,2	0,8
Подверженность негативному влиянию кризисов	5	0,4	2
			4,2
Стабильность отрасли (СО)
Темп инфляции	4	0,2	0,8
Стабильность роста	2	0,2	0,4
Давление конкурентов	5	0,4	2
Разброс цен конкурирующих продуктов	4	0,2	0,8
			4

---

Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора – в точке А с координатами:

Х = ПО – КП = 4,2– 3,65 = 0,55;

У = ФС – СО = 4,2 – 4 = 0,2.

Рисунок 9 - График результатом SPACE-анализа.

Результат анализа SPACE-матрицы показал необходимость внедрения агрессивной стратегии.

  Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

- увеличение продаж;

- ценовую войну с конкурентами;

- освоение новых секторов рынка;

- продвижение брендов.[30, с. 128]

Исходя из выбранной стратегии необходимо разработать дальнейшие действия по развитию организации.

На конкурентном уровне организации необходимо развивать стратегию фокусирования. Организация ИП Волков И.П. предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, таких как напольная и облицовочная керамическая плитка на рынке строительных и отделочных материалов.

Выделяют три направления фокусирования:

1) в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках;

2) усиливает дифференциацию продукции;

3) либо осуществляет то и другое.[28, с. 13]

В пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках и усиливает дифференциацию продукции:

- являясь дистрибьютером компании «ЮниТайл» организация ИП Волков И.П. имеет ценовое преимущество перед конкурентами;

- керамическая плитка дифференцируется на напольную плитку и облицовочную. В тоже время напольная плитка делится на керамогранит полированный и не полированный и разных форматов 30х30, 40х40, 45х45, 60х60. Поверхность облицовочной плитки подразделяется на глазурованную, матовую и полуматовую, а форматы бывают 20х30, 25х33, 25х40, 25х60, 30х50. В настоящее время, увеличился спрос на широкоформатную керамическую плитку, поэтому нужно расширить ассортимент продукции, таких размеров как 25х60, 30х50, 60х60.

Для реализации корпоративной и конкурентной стратегий предприятию необходимо развивать на функциональном уровне маркетинговую и ценовую стратегии.

Усилия организации сконцентрированы на определенном сегменте рынка керамической плитки, следовательно, подходит стратегия концентрированного маркетинга.

---

Данная стратегия базируется на использовании всех инструментов маркетинга (ценообразования, рекламных лозунгов, стимулирования сбыта), и направлена на одну группу потребителей на рынке.

Для реализации маркетинговой стратегии предлагаются следующие мероприятия:

- расширение ассортимента продукции, позволит больший выбор для клиента; (запланировано введение новых коллекций форматов 30х60, 25х60 и 45х45 см бренда GRACIA CERAMICA)

- разработка сайта магазина и разработка интернет магазина, которая позволит потребителям осуществлять заказ и покупку прямо из дома;

- бесплатная доставка продукции;

- аренда складского помещения, предоставляющая возможность увеличивать объем закупаемой продукции;

- продвижения бренда - позиционирование.

ИП Волков И.П. занимается продвижением брендов «Шахтинская плитка» и «GRACIA CERAMICA», потому что является дистрибьютером этих брендов, где он преобладает преимуществом в цене. Для этого нужно магазинам по продаже керамической плитки бесплатно выклеивать стенды, чтобы наглядно можно увидеть формат, цвет, дизайн плитки.

Особое внимание исследует уделить ценовой стратегии. Необходимо разработать стратегию, позволяющую быстро адаптироваться к динамичным условиям внешней среди и использовать ценовые факторы в конкурентной борьбе.[31, с. 32]

На предприятии цены устанавливаются дифференцированно для каждой ассортиментной группы:

- для оптовых клиентов ИП Волков И.П. применяет стратегию низких цен, что преследует цель получения долговременных, а не «быстрых» прибылей;

- для розничных клиентов применяется стратегия средних цен. Такая стратегия является наиболее справедливой, поскольку она исключает «войны цен», не приводит к появлению новых конкурентов, дает возможность получать справедливую прибыль на вложенный капитал;

- для коллекций которые снимают с производства, ИП Волков И,П. использует стратегию льготных цен. Эта стратегия применяется в конце жизненного цикла изделия и проявляется в применении различных скидок. Ее цель заключается в увеличении объема продаж. Также использует тактическое ценообразование, применение скидок, за объем покупаемого товара, за своевременную оплату, за частоту покупок, предоставление бесплатных образцов продукции и т.д.

Для предприятия ИП Волков И. П., рекомендуется придерживаться стратегии ценового позиционирования, ориентированную на переход из нижнего в средний ценовой сегмент. Главное преимущество этого сегмента - более высокая прибыльность. В рамках данной стратегии запланировано введение на рынок новых коллекций форматов 30х60, 25х60 и 45х45 см бренда GRACIA CERAMICA и установление на них более высоких цен. Соответственно целесообразно уменьшить продажу облицовочной плитки формата 20х30 см, относящейся к самому дешевому ценовому сегменту.

---

Кроме того, на плитку новых коллекций нужно применять стратегию высоких цен, получение сверхприбыли путем «снятия сливок». На остальную плитку следует придерживаться стратегии средней и низких цен.

Таким образом, реализация предложенных стратегий позволит ликвидировать существующие недостатки и проблемы, которые мешают развитию организации ИП Волков И.П., и добиться реализации всех намеченных целей, как долгосрочных, так и краткосрочных, а также позволит реализовать свои конкурентные преимущества и обеспечить сохранность своего устойчивого положения в данной отрасли среди конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы анализа внешней и внутренней среды организации, а также проведен анализ и разработаны мероприятия по совершенствованию экономической деятельности предприятия ИП Волков И.П.

В результате анализа макросреды предприятия было выявлено:

- организация ИП Волков И.П. в большей степени зависит от экономических и социальных факторов;

- необходимо грамотно вести ценовую политику, следить за тенденциями рынка и за совершенствованием дизайна в отрасли.

В ходе анализа микроокружения было определено, что высокую угрозу представляют товары-заменители, влияние конкурентов, действующих в отрасли, и давление со стороны потребителей.

Угроза со стороны распространении товаров-заменителей связано со снижением платежеспособности населения, следовательно, потребители могут приобретать более дешевые субституты, такие как пластиковые панели, обои, линолеум и т.д.

Давление со стороны потребителей состоит в том, что предложение керамической плитки на рынке превышает спрос покупателей, компания вынуждена проводить акции и предоставлять скидки,

Конкуренты ИП Волков И.П. для завоевания большего числа покупателей снижают цены на керамическую плитку, поэтому компания тоже вынуждены снижать цену на товар.

Анализ внутренней среды позволил выявить сильные и слабые стороны предприятия. К сильным сторонам относится: квалификация персонала, продукт и его конкурентоспособность. К слабым сторонам относится: маркетинг и менеджмент, отсутствие корпоративной стратегии.

Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды позволил сделать вывод: предприятие занимает устойчивое конкурентное положение, имеет определенный потенциал роста, который при реализации грамотной стратегической политики поможет эффективно управлять предприятием и достичь максимальной прибыли.

---