Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирование труда.pdf

В 2016 году количество работников АО «Ромашка», прошедших обучение, составило (таб.2.2.4):

Таблица 2.2.4

Динамика обучения сотрудников АО «Ромашка» за 2015-2017 гг.

Источник: Годовой отчет АО «Ромашка» за 2015-2017 гг. [39]

Всего было обучено в 2017 г. 1709 чел. на сумму 286428 тыс.руб., в том числе прошли обучение: по охране труда, промышленной безопасности, гражданской обороне, допуски к работе 341 чел.; по повышению квалификации по профессиям поднадзорным Ростехнадзору – 78 чел. Повысили квалификацию руководители и специалисты 75 чел. Прошли переподготовку – 19 чел., прошли обучение вторым профессиям – 234 чел. и повысили квалификацию, разряд – 962 чел.

Профессиональное обучение кадров проводится в течение всей трудовой деятельности в целях последовательного расширения и углубления знаний, совершенствования мастерства рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Непрерывность обучения обеспечивается путем рационального сочетания систематического самообразования, повышения квалификации, краткосрочного или длительного обучения на соответствующих курсах, в учебных центрах, институтах, на родственных предприятиях.

На предприятии отмечена хорошая система мотивации, по мнению большинства анкетированных респондентов, включающая элементы материального и нематериального стимулирования к труду. Однако 1/3 анкетируемых респондентов отмечают лишь удовлетворительные условия КТЖ и 11% - неудовлетворительные.

Учитывая данные обстоятельства, руководство предприятия должно понимать, что без обеспечения удовлетворительных качеств трудовой жизни и создания достойной системы мотивации невозможно добиться существенных результатов труда. Создание эффективной системы мотивации должно опираться на комплексную оценку результатов труда и деловых- качеств работников. Проведенная автором оценка результатов труда и деловых качеств работников позволит ввести систему мотивации «по результатам».

Чтобы далее работать эффективно и поддерживать свою конкурентоспособность, АО «Ромашка» необходимо принять иные методы, возможно зарубежный опыт, мотивирования к качественной и производительной трудовой деятельности коллектива.

3 Совершенствование системы мотивации персоналом в целях повышения качества труда

3.1 Отечественный и зарубежный опыт мотивации персонала в целях повышения качества труда

Современный этап развития НТР привел к качественном изменению роли человека в производстве, превратив его в решающий фактор развития последнего. Объективные тенденции развития промышленного производства, опыт передовых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют те организации, которые развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино технический и человеческий факторы. Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации [5].

Одним из главных инструментов достижения этой задачи была и остается система оплаты труда. Оплата труда - это инструмент управления с мощным потенциалом, который может выполнять как созидательную, так и разрушительную функцию на предприятии. Грамотная организация системы оплаты и материального стимулирования лежит в основе повышения эффективности работы предприятия на основе использования разнообразных инструментов, предлагаемых современной практикой.

Многочисленные социологические опросы показывают, что отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда отрицательно влияет на приверженность персонала своему предприятию, в то время как стабилизация системы оплаты и материального стимулирования оценивается работниками как позитивное мероприятие предприятия в отношении сотрудников. Актуальность данного вопроса объясняется еще и тем, что практически невозможно представить работника, не интересующегося размером оплаты труда и возможностью его увеличения [8].

Сложившаяся в российских компаниях на сегодняшний день система управления эффективностью внутренних процессов, а также качеством продукции и услуг характеризуется следующими чертами [34]:

1. фрагментированность - в одних структурных подразделениях элементы системы управления качеством уже присутствуют, в других вопросы управления качеством еще не вынесены на повестку дня;
2. неэффективность информационного обмена - отсутствие единого координационного центра, куда стекалась бы информация по вопросам, связанным с управлением качеством;
3. отсутствие формализации и закрепления во внутриорганизационной нормативной базе «лучшей практики» и невозможность тиражирования оптимизационных решений в масштабах сети;
4. отсутствие единой идеологии и методических подходов к управлению качеством.

Построение системы управления качеством на предприятии должно осуществляться с учетом лучшей мировой практики в области управления качеством и на основе использования отдельных элементов признанных и получивших широкое распространение концепций и методик управления качеством. Прежде всего, необходимо обеспечить реализацию основного принципа концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) - внедрение комплексного подхода к качеству и интеграцию показателей качества в систему управления предприятием и систему оценки эффективности деятельности. Все структурные подразделения должны нести полную ответственность за качество на каждом уровне и внедрять методы производства и управления, направленные на «встраивание» качества в продукцию.

На сегодняшний день особенно важным моментом в управлении качеством труда в ряду передовых зарубежных компаний, выступают следующие моменты:

- приверженность концепции всеобщего менеджмента качества TQM;

- приверженность общей цели компании;

- создание эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников с помощью KPI индикаторов;

разработка эффективной системы нематериального стимулирования;

- раскрытие личного потенциала и удовлетворение творческих потребностей сотрудников.

Деятельность практически любого сотруд­ника организации, в каком бы подразделении и на каком бы уровне он не находился, в той или иной степени влияет на качество продук­тов труда, создаваемых фирмой, и ее конкурентоспособность. Это определяет современный взгляд на управление организацией как на управление ее конкурентоспособностью и конкурентоспособностью производимого им продукта, а следовательно, управление качеством. Такой подход лежит в основе прогрессивной концепции современной системы управления качеством – концепции всеобщего менеджмен­та качества (TQM), в развитие которой большой вклад внесли такие ученые, как Д. Джуран, Э. Деминг, А. Фейгенбаум, К. Исикава. [Аристов. С.6]

3.2 Предложения по улучшению мотивации персонала на предприятии по повышению качества труда

Модель всеобщего управления качеством указывает, что оперативность процесса реагирования на изменение требований рынка и создание продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, возможна только в том случае, когда в этом процессе активно и осознанно участвует весь персонал предприятия

С целью реального привлечения работников к управлению предприятием в рамках созданных СМК система оплаты труда работников должна строиться на основе гармонизации требований, предъявляемых международными стандартами к выполняемым на предприятии процессам, и требований, предъявляемых к персоналу, осуществляющему эти процессы. Установленные руководством предприятия цели по повышению качества и конкурентоспособности (продукции, услуг) должны быть трансформированы в однозначные и понимаемые персоналом показатели, отражающие состояние действующих на предприятии процессов и результаты качества труда их исполнителей.

Как известно, развитие современных СМК с позиции идеологии стандартов ИСО серии 9000 должно способствовать максимальному удовлетворению требований всех заинтересованных в качестве сторон, инициированию и устранению любых несоответствий и проведению предупреждающих мероприятий. Следовательно, основополагающим принципом построения системы материального стимулирования персонала с позиции системного подхода к качеству следует считать принцип приоритетности предотвращения и оперативного устранения любых несоответствий качества на ранних стадиях производства (оказания услуг) и стимулирования персонала на осуществление превентивных действий [8].

Залогом действенности системы мотивации персонала является учет при ее создании требований всех заинтересованных сторон (табл. 3.2.1). Через соответствие этим требованиям обеспечивается качество самой системы мотивации.

При проектировании системы оплаты труда и материального стимулирования были определены требования, касающиеся трех ее основных составляющих:

1. Цель системы оплаты труда:

- система оплаты и материального стимулирования должна давать четкое представление о целях и задачах предприятия.

2. Размер оплаты труда:

- размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным и обеспечивающим необходимый прожиточный уровень;

- размер оплаты труда должен зависеть от объективных факторов (например, количество и качество труда) и субъективных факторов (например, оценка отношения к работе и этичности поведения), находящихся в разумном балансе;

- размер оплаты труда должен рассчитываться понятным работнику способом.

Таблица 3.2.1

Требования заинтересованных сторон к системе мотивации

персонала на предприятии [8]

3. Организация оплаты труда:

- организация оплаты труда должна признаваться большинством участников трудового процесса справедливой;

- организация оплаты труда должна использовать единый подход к оценке качества и количества труда для всех категорий работников.

Основываясь на обозначенных выше предпосылках и в соответствии с выбранной идеологией были разработаны и предложены для апробации на АО «Ромашка» основные элементы эффективной системы мотивации труда в рамках созданной системы менеджмента качества (рис.3.2.1).