Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Наименьший балл говорит о том, что данный тип культуры является наиболее подходящим. Итак, для сотрудников компании DPAM наиболее приемлемым бы оказался тип культуры В, то есть культура задачи, но по мнению респондентов в организации доминирует культура А – культура власти.

Культура власти характеризуется достаточно стабильной структурой управления, в такой организации центр обладает всей полнотой власти, ставит задачи и определяет цели, что в принципе было наглядно видно при изучении организационной культуры компании DPAM. Постановки целей, уровня продаж, операционных задач, основных показателей – все это прерогатива высшего руководства компании. В компании очень высокая текучесть кадров и одной из ее причин являются конфликты с руководством, так как руководство на практике не предоставляет никакой свободы своим сотрудникам, инициатива рассматривается, но не применяется, компания застыла на одном уровне развития и применяет давно известные и распространенные схемы работы, не допуская проникновения новых идей от руководителей низших звеньев. Мотивация сотрудников падает, целенаправленной постоянной работы по мотивированию и поддержанию командного духа также не проводится в связи с текучестью кадров и таким образом компания не обладает постоянным надежным штатом сотрудников.

По мнению респондентов наиболее подходящим типом организационной культуры стала бы культура задачи. В организации с данным типом культуры приветствуется открытое обсуждение поставленных задач и проблем, высокий уровень циркуляции информации. В такой организации люди объединяются в команду для достижения общих целей, сотрудники понимают, что для быстрого и качественного выполнения работы необходимо уделять внимание не статусу или должности сотрудника, а его навыкам, знаниям и опыту. Данный результат является вполне логичным, так как для предприятий торговли такой тип организационной культуры является наиболее оптимальным. На предприятиях розничной торговли самым важным является выполнение плана продаж товаров, такой план должен составляться на основе тщательного анализа рынка, покупательной способности и различных влияющих факторов внутренней и внешней среды организации.

Далее с помощью методики оценки уровня организационной культуры, выясним на каком уровне находится существующая организационная культура компании DPAM (См. Приложение 2).[16] Сотрудникам магазина было предложено заполнить анкету, состоящую из 29 вопросов, напротив каждого вопроса необходимо поставить баллы от 0 до 10, 10-если утверждение полностью соответствует мнению, 0 – если полностью противоречит. Далее рассчитывается общая сумма баллов, где максимальный показатель 290, который свидетельствует об очень высоком уровне организационной культуры и ниже 115 – показатель, свидетельствующий о деградации организационной культуры в компании. Были получены следующие результаты:

- сотрудник 1: 185 баллов;

- сотрудник 2: 194 балла;

- сотрудник 3: 163 балла;

- сотрудник 4: 143 балла;

- сотрудник 5: 197 баллов;

- сотрудник 6: 160 баллов;

- сотрудник 7: 133 балла.

Средний результат – 167 баллов. Данный результат свидетельствует о среднем уровне организационной культуры (от 174 до 115). Данный результат говорит о том, что организационной культуре компании еще есть к чему стремиться и многое необходимо предпринять для поднятия уровня культуры, но также этот результат свидетельствует о том, что организационная культура в компании DPAM существует, не находится в упадке, а наоборот приближается к более высокому уровню развития. Такой уровень организационной культуры можно объяснить все той же высокой текучестью кадров и существующему типу организационной культуры – культуре власти. Культура власти на дает полноценно развиваться своим сотрудникам, что понижает их мотивацию, понижает моральный и командный дух, и остается лишь нацеленность на исполнение операционных задач исключительно на основе стимулирования труда.

Также, на основе полученных результатов можно посчитать средний балл по шкалам:

- Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25;

- Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

- Управление —3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

- Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Средние показатели в баллах по шкалам свидетельствуют о состоянии в коллективе (10 - 9 - великолепное; 8 - 6 - мажорное; 5-4 - заметное уныние; 3-1 - упадочное). По шкалам графы «работа» средним оказался балл 5, в графе «коммуникации» - 7, «управление» - 6, «мотивация и мораль» - 8. Таким образом, коммуникации, управление и мотивация в существующей организационной культуре находятся в мажорном, то есть весьма позитивном состоянии, но собственно сама работа, рабочий процесс находится в состоянии уныния или упадка.

Также целесообразным будет проведение опроса оценки стиля деятельности менеджера. Для этого учеными Р.Блейком и Д.Мутоном была разработана «управленческая решетка».[30] Согласно их исследованию любую управленческую деятельность следует рассматривать с точки зрения ориентирования на производство и с точки зрения ориентирования на персонал. Благодаря специально созданному опроснику определяется уровень отношения к задачам и уровень отношения к персоналу в организации со стороны руководителя и, далее, на графике можно выявить тип организационной культуры компании.

Данный опрос был проведен с директором сети магазинов «Du Pareil au Meme» в Москве (См. Приложение 3). Были получены следующие результаты (Рис.5):

Рис.5. «Управленческая решетка» Блейка-Мутона

На данном рисунке представлена полученная в результате исследования «управленческая решетка» Блейка-Мутона, где:

- Точка 1.1 — «Страх перед бедностью». В данном типе организации руководитель проявляет усилия, направленные на обеспечение минимального качества работы, позволяющего избежать увольнения;

- Точка 9.1 — «Авторитет — подчинение». Соответствует такому стилю управления организацией, при котором производственный результат — главное, а человек —исполнитель операционных задач. Моральный настрой в коллективе и команде такого руководителя мало беспокоит;

- Точка 1.9 — «Дом отдыха». Руководитель в основу своей деятельности ставит человеческие отношения, создает «семейную» атмосферу в коллективе, но достаточно мало заботится о выполнении производственных заданий. В такой организации приятная организационная культура, но низкий уровень производительности и эффективности;

- Точка 5.5 — «Организация». Руководитель находит баланс между сохранением высокого морального настроя своего коллектива и выполнением необходимых задач в срок, умеет правильно расставлять приоритеты;

- Точка 9.9 — «Команда». Соответствует такому стилю управления, при котором менеджер стремится так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. При таком типе организационной культуру одинаково высокое внимание уделяется как людям в организации, так и поставленным целям;

- Точка 5,8 – точка, полученная в результате проведенного исследования для компании «Du Pareil au Meme». Рассмотрим подробнее полученный результат.

Данная точка находится между тремя основополагающими точками – 9,9; 5,5 и 9,1, им соответствуют наименования «команда», «организация» и «авторитет-подчинение». По шкале «ориентация на персонал» было получено значение 5, что является срединным значением на данном графике. Это свидетельствует о том, что в компании руководителями уделяется достойное внимание к сотрудникам и подчиненным. Руководитель заинтересован в благоприятной атмосфере в коллективе, но не намерен создавать наилучшие условия для работы своих подчиненных. В данной компании действительно прослеживается вполне нейтральное отношение к сотрудникам низших звеньев, к ним относятся с уважением и согласно правилам делового поведения, но также и никаких особых условий для большего комфорта в коллективе не создается. По шкале «ориентация на задачу» было получено значение 8, которое является очень высоким для данной шкалы, оно практически приближено к максимальному значению. Соответственно в организации с высоким баллом по данной шкале основное внимание в работе уделяется трудовому процессу, выполнению поставленных целей и задач и моральный настрой коллектива не особенным образом беспокоит руководителя. Данный результат подтверждает первое исследование на основе опросника Харрисона, в результате которого было выявлено, что организационная культура в данной организации относится к культуре власти. Обобщив данные по обеим шкалам, тип организационной культуры данной компании можно назвать «авторитарная организация». Тип организационной культуры в данной компании находится на достаточно хорошем уровне, так как есть хороший уровень ориентации и на персонал, и на поставленные задачи. Менеджеры в данной компании обладают достаточно хорошей квалификацией для грамотного управления персоналом, постановкой целей и их эффективным выполнением.

Итак, на основе проведенных исследований с помощью опросника Харрисона было выявлено, что организационная культура в компании DPAM относится к типу «культуры власти» для которой характерны жесткие внутренние и внешние границы, высокая степень централизованности и авторитарности руководства и преимущество групповых ценностей перед индивидуальными. На основе методики оценки уровня организационной культуры был получен результат, свидетельствующий о среднем уровне организационной культуры в компании, и также с помощью опросника Блейка-Мутона был выявлен стиль руководства организацией и уровень организационной культуры по шкалам отношения к персоналу и отношению к задачам. На основе проведенной диагностики и анализа уровня организационной культуры можно сказать, что компания DPAM обладает устоявшейся организационной культурой со средним уровнем развития и высокой степени влияния руководства на производственный процесс, работу сотрудников и уровень взаимоотношений в коллективе.

2.3 Пути совершенствования организационной культуры компании «Du Pareil au Meme»

Руководству компании «Du Pareil au Meme» необходимо проделать долгий и трудоемкий путь по усовершенствованию организационной культуры.

Можно предложить провести определенную работу на предмет повышения уровня организационной культуры в компании DPAM. Данная работа может быть представлена в виде нескольких этапов:

1. Анализ существующего уровня организационной культуры (например, с помощью методов диагностики, рассмотренных в предыдущем параграфе);
2. Составление видения будущей организационной культуры компании (выделить конкретные элементы, которые нужно изменить и какой окончательный вид они должны принять);
3. Составление мер по изменению организационной культуры (например, углубленная работа с руководящим персоналом организации, проведение тренингов, специализированного обучения, развитие командного духа в коллективе);
4. Реализация разработанных мер по улучшению уровня организационной культуры (внедрение разработанных мер в практическую деятельность сотрудников компании);
5. Анализ полученных результатов, сравнительная оценка, составление дополнительных мер («исправление ошибок»).

В процессе работы по повышению уровня организационной культуры нужно уметь расставлять приоритеты, правильно организовывать время и правильно ставить цели для того чтобы каждый сотрудник организации понимал для чего необходимо повышать уровень организационной культуры.

Прежде всего, необходимо официально представить в едином документе все основные элементы организационной культуры, такие как миссия, видение, цели, стратегия, ценности, нормы, этикет и правила поведения, отношение к труду, к сотрудникам, к руководству, к межличностным взаимоотношениям и обучению в компании.

Исходя из проведенных исследований, целесообразным является переход от типа организационной культуры – «культура власти» к типу – «культура задачи». Это означает, что нужно пытаться снижать авторитарный режим работы в компании, давать большую свободу мысли и действия своим сотрудникам, выслушивать инновационные идеи, разрабатывать их и внедрять в рабочий процесс. Руководству компании следует более грамотно подходить к разработке плана продаж для продавцов магазинов, учитывая реальные возможности своих сотрудников продавать товар при различных факторах внешней и внутренней среды. Также необходимо индексировать заработную плату согласно уровню поставленных продаж для сотрудников.

Для повышения мотивации сотрудников необходимо изменить систему стимулирования труда, то есть системы выплату заработной платы. На данный момент в компании заработная плата сотрудников магазина состоит из фиксированного оклада и надбавки за выполнение плана продаж магазином в целом. Целесообразным будет приведение заработной платы в следующий вид: фиксированный оклад за отработанные часы + премия за выполнение личного плана продаж каждым сотрудников согласно составленному плану (или процент от продаж) + премия за выполнение плана магазином. То есть заработная плата будет в большей части зависеть напрямую от личных продаж каждого сотрудника, что явно увеличит его мотивацию к более эффективной работе.

Также большее внимание следует уделить обучению сотрудников на местах. В обязанности директора и администраторов магазинов непременно должны входить постоянное обучение и контролирование сотрудников, грамотное мотивирование на повышение эффективности работы, действия направленные на повышение сплоченности коллектива, развитие индивидуальных личностных качеств сотрудников. Менеджеры должны быть заинтересованы в постоянном развитии своих подчиненных.