Файл: Корпоративная культура в организации (Методы оценки корпоративной культуры).pdf

- Постер ( плакат на стену). Предлагается создать большие плакаты для раздачи в качестве рекламных материалов, а также для распространения через партнеров компании ООО «Снегири».

Цель – охватить целевую аудиторию и создать хорошие рекламные материалы.

Содержание

• Яркое стильное изображение

• Календарь на 2013 год

• Логотип компании ООО «Снегири»

• Слоган компании ООО «Снегири»

Форма

Формат A3 (420х297 мм) 100-120 гр./кв.м. Полный цвет

Результат

Красивые плакаты будут размещаться в торговых точках, офисах и в других местах, где часто бывают представители целевой аудитории. Календарь обеспечит долгую жизнь этим плакатам. Таким образом, клиенты минимум в течение года будут иметь визуальный контакт с атрибутами компании ООО «Снегири».

В таблице 18. представлено обоснование затрат на формирование фирменного стиля. При этом, затраты разделены на единовременные и текущие. Расчет затрат оформлен в таблицу 18.

Таблица 18 - Затраты на формирование фирменного стиля ООО «Снегири»

На начальном этапе можно ограничиться данными тратами, в том случае, если рассмотренное мероприятие будет приносить ощутимые результаты, то можно будет его расширить.

Второе предложение – разработка «Кодекса корпоративного поведения».

Основные принципы деятельности коллектива, система ценностей работников компании ООО «Снегири», порядок взаимоотношений руководителей со своими подчиненными, нормы поведения сотрудников должны быть определены в «Кодексе корпоративного поведения». Это даст возможность определить этические нормы и ценности в коллективе, сформулировать требования, предъявляемые к работникам, повысить чувство личной ответственности каждого за общие результаты труда.

Кодекс корпоративного поведения компании ООО «Снегири», может содержать следующие разделы:

1. Введение

2. Общие принципы корпоративного поведения

2.1. Соблюдение сотрудниками компании законов и правил деловой этики и поведения

2.2. Этические стандарты поведения

2.3. Политика в отношении конфликта интересов

3. Система управления компанией ООО «Снегири»

4. Поведение на рабочем месте.

5. Политика раскрытия информации

6. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды

7. Взаимоотношения с клиентами

Заключительные положения

Третье предложение – коррекция стиля руководства. С помощью работников компании ООО «Снегири» был выявлен факт авторитарного руководства.

Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда.

Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени – переход к демократическому стилю управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя:

• Перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет;
• Не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными;
• Всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников;
• Всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию;
• Нужно научиться воспринимать правильно критику;
• Нужно всегда контролировать свое настроение и поведение;
• Быть сторонником разумной дисциплины;
• Использовать постоянные виды стимулов.

Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но тем не менее он позитивным образом скажется на формирование корпоративной культуры.

Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед организацией.

Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов.

В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля – беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы. Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов.

В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения.

Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие – малозначимость работы.

Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь контроль способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника.

Также не стоит забывать, что эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то из работников будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль – это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.

Одна из самых простых и распространенных форм контроля – беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, конечно, допускаются критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение за рабочим столом сотрудника, с тем, чтобы вникнуть в детали.

Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.

При прогнозировании изменения основных показателей после внедрения корпоративной культуры использован нормативный подход, при котором компания ООО «Снегири» сможет увеличить выручку на 5 % за счет увеличения лояльности работников.

В таблице № 19 представлены результаты расчетов для процесса формирования корпоративной культуры компании ООО «Снегири».

Таблица 19 - Технико-экономические показатели эффективности разработки и внедрение единого фирменного стиля компании ООО «Снегири»^[11]

Таким образом, как видно из данных таблицы, рентабельность продаж увеличилась на 5,3 % посредством увеличения производительности труда, вызванного повышением лояльности персонала.

Следует отметить, что расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:

Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты.

Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий рассчитывается в соответствии с данными о единовременных затратах по проекту в соответствии с их экономическим содержанием.

Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия*индекс роста выручки от реализации.

Итак:

Постоянные затраты до проведения мероприятия, в соответствии с данными таблицы 19 составляют: 7043,5 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия в соответствии с данными таблицы 19 составляют: 135,2 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия 7423,2 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации 7 794,4 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных фондов) 177 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

- постоянные затраты возрастают на сумму амортизации вновь приобретенных основных средств и составят (при годовой норме амортизации 12%): 7043,5 + 177*0,12 = 7064,74 тыс. руб.;

- планируемый индекс выручки от реализации составляет:

7 794,4 / 7423,2 =1,05;

- планируемые переменные затраты = 135,2 *1,05 = 141,96 тыс.руб.;

Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 7064,74 + 141,96 = 7206,7 тыс.руб.

В результате прибыль составит: 587,7 – 161,2 = 426,5 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хочется отметить, что, несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, мотивационный процесс каждого конкретного человека индивидуален и не всегда предсказуем. Поэтому руководителю любого предприятия, в том числе и торгового, необходимо четко представлять, какой результат он хочет получить, и осознавать, обеспечивает ли реально этот результат используемый стимул. Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Таким образом, процесс мотивации торгового персонала, являясь по своей сути целенаправленным процессом изменения сознания современного работника, представляется довольно сложным, но весьма актуальным и необходимым для осуществления эффективной деятельности в сфере торговли.

Таким образом, в ООО «Снегири» существуют элементы корпоративной культуры, сложившейся, однако, неформально. К элементам корпоративной культуры относятся:

• демократический тип руководства;
• конструктивное решение конфликтов;
• формальными и неформальными связями сотрудников;
• наличие традиций предприятия.

Однако, для повышения лояльности сотрудников к фирме, этого недостаточно. Для формирования корпоративной культуры было предложено сформировать единый стиль предприятия. В работе был произведен расчет, согласно которому, рентабельность продаж возрастет на 5,3 % посредством увеличения производительности труда, вызванного повышением лояльности персонала.