Файл: Корпоративная культура в организации (Методы оценки корпоративной культуры).pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 155
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРОТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Роль корпоративной культуры
1.2 Методы оценки корпоративной культуры
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СНЕГИРИ»
2.1 Краткая характеристика организации
2.2 Оценка корпоративной культуры
- Постер ( плакат на стену). Предлагается создать большие плакаты для раздачи в качестве рекламных материалов, а также для распространения через партнеров компании ООО «Снегири».
Цель – охватить целевую аудиторию и создать хорошие рекламные материалы.
Содержание
• Яркое стильное изображение
• Календарь на 2013 год
• Логотип компании ООО «Снегири»
• Слоган компании ООО «Снегири»
Форма
Формат A3 (420х297 мм) 100-120 гр./кв.м. Полный цвет
Результат
Красивые плакаты будут размещаться в торговых точках, офисах и в других местах, где часто бывают представители целевой аудитории. Календарь обеспечит долгую жизнь этим плакатам. Таким образом, клиенты минимум в течение года будут иметь визуальный контакт с атрибутами компании ООО «Снегири».
В таблице 18. представлено обоснование затрат на формирование фирменного стиля. При этом, затраты разделены на единовременные и текущие. Расчет затрат оформлен в таблицу 18.
Таблица 18 - Затраты на формирование фирменного стиля ООО «Снегири»
№п/п |
Статья затрат |
Сумма, тыс. руб. |
1. Единовременные затраты |
||
1.1 |
Затраты на проработку с дизайнером всего фирменного стиля компании ООО «Снегири» |
127 |
1.2 |
Выбор и приобретение униформы |
5 х 10 = 50 |
2. Текущие затраты |
||
2.1 |
Печатание соответствующей печатной продукции, выдержанной в едином фирменном стиле компании ООО «Снегири» |
7 х 12 = 84 |
Итого затрат |
261 |
На начальном этапе можно ограничиться данными тратами, в том случае, если рассмотренное мероприятие будет приносить ощутимые результаты, то можно будет его расширить.
Второе предложение – разработка «Кодекса корпоративного поведения».
Основные принципы деятельности коллектива, система ценностей работников компании ООО «Снегири», порядок взаимоотношений руководителей со своими подчиненными, нормы поведения сотрудников должны быть определены в «Кодексе корпоративного поведения». Это даст возможность определить этические нормы и ценности в коллективе, сформулировать требования, предъявляемые к работникам, повысить чувство личной ответственности каждого за общие результаты труда.
Кодекс корпоративного поведения компании ООО «Снегири», может содержать следующие разделы:
1. Введение
2. Общие принципы корпоративного поведения
2.1. Соблюдение сотрудниками компании законов и правил деловой этики и поведения
2.2. Этические стандарты поведения
2.3. Политика в отношении конфликта интересов
3. Система управления компанией ООО «Снегири»
4. Поведение на рабочем месте.
5. Политика раскрытия информации
6. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды
7. Взаимоотношения с клиентами
Заключительные положения
Третье предложение – коррекция стиля руководства. С помощью работников компании ООО «Снегири» был выявлен факт авторитарного руководства.
Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда.
Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени – переход к демократическому стилю управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя:
- Перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет;
- Не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными;
- Всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников;
- Всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию;
- Нужно научиться воспринимать правильно критику;
- Нужно всегда контролировать свое настроение и поведение;
- Быть сторонником разумной дисциплины;
- Использовать постоянные виды стимулов.
Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но тем не менее он позитивным образом скажется на формирование корпоративной культуры.
Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед организацией.
Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов.
В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля – беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы. Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов.
В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения.
Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие – малозначимость работы.
Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь контроль способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника.
Также не стоит забывать, что эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то из работников будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль – это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.
Одна из самых простых и распространенных форм контроля – беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, конечно, допускаются критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение за рабочим столом сотрудника, с тем, чтобы вникнуть в детали.
Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.
При прогнозировании изменения основных показателей после внедрения корпоративной культуры использован нормативный подход, при котором компания ООО «Снегири» сможет увеличить выручку на 5 % за счет увеличения лояльности работников.
В таблице № 19 представлены результаты расчетов для процесса формирования корпоративной культуры компании ООО «Снегири».
Таблица 19 - Технико-экономические показатели эффективности разработки и внедрение единого фирменного стиля компании ООО «Снегири»[11]
№ п/п |
Наименование Показателя |
Ед. изм. |
До проведения мероприятий |
После внедрения мероприятий |
Изменения |
|
+/- |
% |
|||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1 |
Выручка (без НДС) |
Тыс. руб. |
7423,2 |
7 794,4 |
371,2 |
105 |
2 |
Себестоимость |
Тыс. руб. |
7178,7 |
7206,7 |
28,0 |
100,4 |
3 |
Стоимость основных производственных фондов |
Тыс. руб. |
- |
177 |
177 |
- |
4 |
Численность работающих |
Чел. |
64 |
63 |
-2 |
|
5 |
Фонд оплаты труда |
Тыс. руб. |
4902,9 |
4249,1 |
653,8 |
86,7 |
6 |
Прибыль от реализации (с.1 – с.2) |
Тыс. руб. |
161,2 |
587,7 |
426,5 |
365 |
7 |
Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% |
% |
2,2 |
7,5 |
5,3 |
Х |
8 |
Производительность труда (с.1/c.4) |
Тыс. руб./чел. |
494,9 |
599,5 |
81,6 |
116,5 |
9 |
Фондоотдача (с.1/с.3) |
Тыс. руб./ тыс. руб. |
Х |
44,0 |
44,0 |
- |
10 |
Средняя заработная плата (с.5/с.4) |
Тыс. руб./чел. |
21 532 |
21 532 |
0 |
- |
Таким образом, как видно из данных таблицы, рентабельность продаж увеличилась на 5,3 % посредством увеличения производительности труда, вызванного повышением лояльности персонала.
Следует отметить, что расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:
Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты.
Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий рассчитывается в соответствии с данными о единовременных затратах по проекту в соответствии с их экономическим содержанием.
Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия*индекс роста выручки от реализации.
Итак:
Постоянные затраты до проведения мероприятия, в соответствии с данными таблицы 19 составляют: 7043,5 тыс. руб.
Переменные затраты до проведения мероприятия в соответствии с данными таблицы 19 составляют: 135,2 тыс. руб.
Выручка от реализации до проведения мероприятия 7423,2 тыс. руб.
Планируемая выручка от реализации 7 794,4 тыс. руб.
Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных фондов) 177 тыс. руб.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:
- постоянные затраты возрастают на сумму амортизации вновь приобретенных основных средств и составят (при годовой норме амортизации 12%): 7043,5 + 177*0,12 = 7064,74 тыс. руб.;
- планируемый индекс выручки от реализации составляет:
7 794,4 / 7423,2 =1,05;
- планируемые переменные затраты = 135,2 *1,05 = 141,96 тыс.руб.;
Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 7064,74 + 141,96 = 7206,7 тыс.руб.
В результате прибыль составит: 587,7 – 161,2 = 426,5 тыс. руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение хочется отметить, что, несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, мотивационный процесс каждого конкретного человека индивидуален и не всегда предсказуем. Поэтому руководителю любого предприятия, в том числе и торгового, необходимо четко представлять, какой результат он хочет получить, и осознавать, обеспечивает ли реально этот результат используемый стимул. Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Таким образом, процесс мотивации торгового персонала, являясь по своей сути целенаправленным процессом изменения сознания современного работника, представляется довольно сложным, но весьма актуальным и необходимым для осуществления эффективной деятельности в сфере торговли.
Таким образом, в ООО «Снегири» существуют элементы корпоративной культуры, сложившейся, однако, неформально. К элементам корпоративной культуры относятся:
- демократический тип руководства;
- конструктивное решение конфликтов;
- формальными и неформальными связями сотрудников;
- наличие традиций предприятия.
Однако, для повышения лояльности сотрудников к фирме, этого недостаточно. Для формирования корпоративной культуры было предложено сформировать единый стиль предприятия. В работе был произведен расчет, согласно которому, рентабельность продаж возрастет на 5,3 % посредством увеличения производительности труда, вызванного повышением лояльности персонала.