Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Понятие, сущность и функции методов мотивации).pdf

В этом случае уровень производительности труда можно определить по формулам 1.6 и 1.7

(1.6)

(1.7)

где tн и tф - нормативная и фактическая трудоемкость.

По степени относительности различают трудоемкость абсолютную (в чел.-днях, чел.-ч.) и удельную (на единицу веса, объема, площади и т.п.)^[33].

В зависимости от объекта исчисления можно рассматривать трудоемкость всего процесса изготовления детали, узла, изделия (продукта) и трудоемкость единицы работы, услуг, всей товарной продукции, изменения остатков незавершенного производства всей валовой продукции.

По месту приложения труда различают трудоемкость организации, цеха, участка, рабочего места.

В трудоемкость изготовления основной продукции не включаются затраты труда персонала на работы, не являющиеся профилирующими для данной организации и не имеющие непосредственной связи с изготовлением указанной продукции и обслуживанием основного производства[10].

Затраты труда на эти работы учитываются отдельно, так же как и на основную продукцию организации. это обеспечивает наибольшую сопоставимость показателя трудоемкости продукции. с точки зрения круга учитываемых в нем трудовых затрат, и позволяет учесть все затраты труда промышленно-производственного персонала организации^[34].

Каждый из показателей уровня производительности труда, рассчитанный на различные единицы рабочего времени и на отдельные категории рабочей силы, имеет свой экономический смысл и характеризует отдельную сторону затрат труда. Значение параллельных расчетов показателей производительности труда на различные единицы времени заключается в возможности выявления резервов повышения производительности труда и увеличения производства продукции за счет лучшего использования рабочего времени. Исчисление и сопоставление показателей производительности труда на отдельные категории работников способствует улучшению их структуры. Поэтому при системном анализе эффективности производства эти показатели не исключают, а дополняют друг друга: комплексное их использование позволит более глубоко проанализировать тенденции и закономерности изменения производительности труда[20].

Таким образом, вследствие разнообразия методов оценки результатов деятельности, а также различного выражения затрат труда при анализе работы предприятия не может быть универсального показателя производительности труда. Применение научно обоснованной системы показателей — важный методологический принцип, который отражает комплексность, всесторонность и глубину изучения производительности труда.

Квалификация работника – это совокупность общего и специального образования, профессиональных навыков и производственного опыта, необходимых для выполнения в данных организационно-технических условиях работ определенной сложности (разряда).

Мотивация качественного труда является одним из важнейших элементов управления качеством изготовления продукции и служит одним из средств достижения целей в области качества^[35].

В качестве мотивации может быть использован рост карьеры и квалификации, более высокая зарплата, статусные стимулы, улучшение психологического климата в коллективе, условий труда, моральное удовлетворение от работы и ее результатов, поощрение новых идей и нестандартного мышления. Мотивация предполагает индивидуальный подход к каждому работнику.

1 Производительность труда – это численность продукции, которая была произведена за единицу рабочего времени, или затраты труда за единицу произведенной продукции или выполненной работы.

2 Основными показателями производительности труда на уровне предприятий являются: выработка продукции за единицу времени и трудоемкость единицы продукции. Для оценки производительности труда в производственных подразделениях используются следующие методы ее измерения: натуральный, трудовой и стоимостной.

3 Повышение производительности труда - это определяющий фактор увеличения объема продукции, источник расширенного воспроизводства и роста благосостояния работников предприятий.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ГрандКафе»

Ресторан «ГрандКафе» является предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, вино–водочные изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Адрес местонахождения: Волгоград, Центральный район (Центр), ул. Мира, 12.

Основной деятельностью является общественное питание. В дневное время действует раздача, где люди могут пообедать быстро. В ассортимент раздачи входят: холодные закуски, выпечка, первые и вторые блюда, гарниры и напитки. Также в течение всего времени действует основное меню, разработанное шеф–поваром. В него входят фирменные салаты, горячие и холодные закуски, пиццы, первые и вторые блюда. Ресторан организует обслуживание не только отдельных посетителей, но и съездов, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств и банкетов.

Ресторан «ГрандКафе» оказывает такие дополнительные услуги, как приготовление блюд и организация обслуживания праздничного стола; бронирование мест на определенное время; вызов такси по просьбе клиентов.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент.

Структура персонала наиболее подробно рассмотрена в предыдущем разделе.

В таблице 1 предоставлена численность персонала организации соответственно на конец 2017г. и начало 2018г.

Таблица 1.

Численность персонала ООО «ГрандКафе»

на 01.01.2017, на 01.01.2018

Согласно выше приведенной таблице численность персонала за год увеличилась на 31 чел. Это увеличение связано с расширением производства, самого помещения, а также с появлением новых должностей. Внедрение линии раздачи предусматривает введение дополнительной бригады поваров, занимающейся производством блюд и обслуживанием самой раздачи. Производство японской кухни также предполагает наличие дополнительной бригады, специализирующейся в этой отрасли. Это привело к увеличению числа поваров соответственно на 5 и 8 чел.

Увеличение площади зала и числа посадочных мест повлекло необходимость в расширении штата обслуживающего персонала.

Таким образом, численность официантов увеличилась на 9 чел., барменов – на 2 чел., гардеробщиков – на 1 чел., мойщиков посуды – на 2 чел.

Представим организационную структуру ООО «ГрандКафе».

Рис. 2. Организационная структура ООО «ГрандКафе»

Качественная характеристика персонала по половозрастному составу, по трудовому стажу и уровню образования представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Качественные характеристики персонала

на 01.01.2017, на 01.01.2018

На ООО «ГрандКафе» применяются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда.

Повременно-премиальная система предполагает, что помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей работы, указанных в положении о премировании. Данная система применяется для оплаты труда барменов и поваров, а также для администрации.

При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные показатели работы. Эта система применяется к оплате труда официантов.

Простая повременная система оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленного оклада. По данной системе производится оплата труда менеджеров, хостесса, гардеробщиков, мойщиков посуды, водителей, грузчиков, уборщиков зала.

2.2 Руководство персоналом и управление мотивацией работников на ООО «ГрандКафе»

Посмотрим теперь, какие методы поощрения и взысканий применяются в ООО «ГрандКафе». Рассмотрим это на примере обслуживающего персонала, а именно: официантов и барменов. Менеджеры пришли к выводу, что большинству персонала данных категорий присущи инструментальная и люмпенизированная типы мотиваций.

Способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:

1. Проценты от продаж определенных блюд или напитков.

Как правило, эта мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда.

В ресторане «ГрандКафе»:

• официантам идет процент от продаж, при условии, что их средняя выручка за смену в течение дня превышает 8000 руб..;
• барменам также идет процент от выручки. Но так как в основном все заказы проходят через официантов, сумма доплат у барменов не велика.

2. Установление «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников.

В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются категории – стажер, бармен, старший бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев – основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности.