Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Понятие, сущность и функции методов мотивации).pdf

3. Бонусы по итогам работы за месяц.

Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.

Рассмотрим ее наиболее подробно на примере официантов.

Факторы лояльности Y = 30%:

• выполнение должностных обязанностей – 20%;
• личная инициатива – 20%
• поддержка коллег – 20%;
• опоздания – 20%;
• вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%;
• внешний вид – 10%.

В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

В = Y*10%.

Менеджер в конце смены оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно:

В = 24000*10% = 2400 руб.

Если же сотрудником в течении месяца работы по тем или иным причинам было набрано меньшее число баллов, например, 90%, то его переменная часть будет равна:

Y = 24000*9% = 2160 руб.

В этом случае работник теряет 240 руб..

Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования.

Так как зарплата официантов зависит от средней выручки, то это позволяет стимулировать их к повышению продаж, а, следовательно, увеличивает прибыль заведения в целом.

Наряду с данной системой оплаты на предприятии существует система депремирования персонала

Таблица 3.

Система депремирования в ресторане «ГрандКафе»

Повара. Поварам на испытательный срок устанавливается зарплата равная 30000 руб.., по истечении двух месяцев работы им начисляется заработная плата – 55000 руб., при условии выработки месячной нормы часов (180 ч.).

Для премирования поваров используется следующая система:

1. добросовестное выполнение своей работы, без нареканий – 2000 руб.;
2. предложение и разработка новых блюд – 500 руб.;
3. благодарность от посетителей – 750 руб..

Система депремирования поваров выглядит следующим образом:

1. несоблюдение технологии приготовления блюда (качество, выход блюда) – стоимость блюда;
2. отказ от помощи в работе другим цехам – 150 руб.;
3. несоблюдение времени отпуска заказа – 100 руб.;
4. опоздания, перекуры без разрешения бригадира – 400 руб.;
5. бесконтрольное использование электроэнергии и воды – 250 руб.;
6. плохая организация рабочего места (несоответствие санитарным нормам) – 1000 руб.;
7. недоброжелательное отношение к коллегам – 200 руб.;
8. несоответствие внешнего вида требованиям санитарных норм – 500 руб.

Чаевые, как один из способов стимулирования труда. Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и, прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов).

С экономической точки зрения чаевые рассматриваются, как дополнительная плата за оказание дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.

Для размера чаевых существует негласный международный стандарт – 10% от суммы счета. Однако следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов. Известный американский психолог установил следующие представляющие научный интерес закономерности этого явления:

1. Размеры чаевых практически не зависят ни от качества пищи, ни от атмосферы ресторана, ни от пола и возраста официантов, ни от количества употребленных алкогольных напитков.

2. К факторам, увеличивающим размер чаевых, относятся:

• физическая привлекательность официанта или официантки, в том числе внешний вид и одежда;
• количество дополнительных визитов официанта к столу клиента, не обусловленных необходимостью и не улучшающих качество обслуживания.

3. К факторам, снижающим размер чаевых, относят:

• сумму счета (чем она больше, тем меньший процент суммы будут составлять чаевые);
• количество клиентов, находящихся за одним столом (чем больше компания, тем меньше чаевые).

4. Мужчины, как правило, оставляют большие суммы чаевых, чем женщины. Клиенты, использующие при оплате кредитные карточки, оставляют больше чаевых, чем клиенты, оплачивающие услуги наличными.

В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, официанты отдают лишь 30% от всей суммы чаевых на все остальные департаменты. А, в–третьих, чаевые полностью принадлежат официанту.

В ресторане «ГрандКафе» чаевые являются личным заработком официанта или бармена.

Таким образом, чаевые являются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания индустрии гостеприимства.

Взыскания, применяемые к персоналу.

Так же, как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного, окажется совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации сотрудника.

К депремированию лучше прибегать только в крайних случаях. Оптимальный вариант – аккуратнее и продуманнее проводить процедуру подбора сотрудников, избегая найма тех, кого впоследствии придется постоянно наказывать.

Система депремирования составлена с учетом того, что большинство персонала имеют инструментальный тип мотивации. Также, если рассмотреть систему премирования персонала, то из нее видно, что, например, бонусы по итогам работы, одновременно выступают инструментом депремирования.

Нарушения со стороны персонала, за которые возможны увольнение сотрудников:

1. воровство;
2. нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии;
3. попытка обсчета гостя;
4. грубость по отношению к гостю;
5. несоблюдение требований личной гигиены;
6. неопрятный внешний вид;
7. курение или употребление пищи в присутствии гостей.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «ГРАНДКАФЕ»

С целью анализа состояния системы управления персоналом по отношению к барменам и официантам в ООО «ГрандКафе» был проведен опрос. Данный опросник состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

• мотивационную структуру;
• условия работы;
• управление карьерой и реализацией;
• оплату труда;
• социальные льготы;
• нематериальную мотивацию.

Анализ опроса по каждому блоку.

1. Мотивация. Большинство сотрудников в ближайшее время не собираются менять место работы. Главный фактор их работы – заработная плата, так как основной причиной перехода на другую работу является более высокая зарплата. Это можно объяснить тем, что доминирующей мотивацией у людей, работающих официантами и барменами является инструментальная. В целом большинство персонала считают свою работу интересной (18 чел.).

2. Условия работы. Большинство опрашиваемых удовлетворены содержанием своей работы (14 чел.).

Морально-психологический климат оценивается, как положительный, обстановка и взаимоотношения располагают к сотрудничеству (17 чел.).

Распределением прав и обязанностей персонал не совсем удовлетворен (12 чел.), но это, скорее всего, объясняется тем, что людям любых профессий свойственно меньше брать на себя обязанностей, а прав иметь как можно больше. Тем более, что коллектив барменов и официантов – молодой, а молодым людям свойственна некоторая ветреность по отношению к работе.

Здоровье большинство оценивает, как удовлетворительное. Основными причинами плохого состояния названы следующие: переутомление из-за необходимости приработка (10 чел.), исполнение служебных обязанностей (9 чел.).

3. Управление карьерой. Большинство рабочих не видят перспективы карьерного роста (17 чел.). Это связано с тем, что бармены и официанты вообще не рассматривают данную работу как основную, для большинства из них это временный способ зарабатывания денег во время учебы или на период поиска другой подходящей работы, по специальности. Соответственно организация не ставит упор на управление карьерой, хотя если человек действительно заинтересован данной профессией или сферой деятельности, в общем, руководство всегда идет этим людям на встречу и способствует их продвижению по служебной лестнице.

4. Оплата труда. В основном персонал удовлетворен заработной платой. Здесь необходимо дать наиболее точное понятие внеурочной работы для данной категории персонала. По общему правилу кафе работает с 12-00 до 1-00, но по негласному – «до последнего клиента», то есть персоналу приходится иногда заканчивать работу не в 1-00, а, к примеру, в 2-00.

5. Социальные льготы по данным категориям персонала отсутствуют. Рабочие выделяют следующие услуги, которые они хотели бы иметь в первую очередь:

• бесплатное питание и скидка на продукцию данного предприятия (26 чел.);
• бесплатный развоз по домам (26 чел.).

6. Среди нематериальной мотивации выделяют следующее:

• устная благодарность (17 чел.);
• почетное звание (9 чел.).

В качестве дополнительного стимулирования персонала на ООО «ГрандКафе» предлагается ввести компенсационный пакет.

Термин «компенсационный пакет» объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых работником от компании. Разработка различных компенсационных пакетов для всех выделенных в компании категорий работников выступает как одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами.

Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным. Прежде, чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива.

Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду.

Таким образом, предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии могут быть представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Предложения по совершенствованию системы мотивации персонало на предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была рассмотрена тема повышения мотивации персонала на производстве и совершенствования руководства предприятием.

В соответствии с темой курсовой были выполнены следующие задачи:

• дано определение и раскрыта сущность стимулирования труда на предприятии;
• обозначено место и роль мотивации персонала в работе предприятия;
• описаны пути совершенствования руководства мотивационными процессами на предприятии;
• обозначены способы повышения мотивации персонала в работе предприятия;
• выявлены пути совершенствования руководства предприятием и управления стимулами персонала, подходящие для ООО «ГрандКафе»

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.