Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс.pdf

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения [28, с.41].

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них весовой коэффициент.

4. Определение существующих .

На четвертом лицо, принимающее , должно определить реальные варианты, можно воспользоваться разрешения имеющейся .

Этап 5. Анализ .

После определения лицо, принимающее , должно критически каждый из . Преимущества и каждого варианта очевидными по того, как сравниваются с критериев и весовых коэффициентов, на этапах 2 3. [8, с.14].

При каждый вариант по каждому критерию.

Этап 6. оптимального варианта.

этап принятия можно считать , поскольку именно нем делается наилучшего варианта всех перечисленных оцененных. Таким , после определения факторов, влияющих решение, распределения по степени и выделения подходящих и вариантов просто выбрать модель, наивысшую оценку этапе 5.

Этап 7. выбранного варианта.

выбора завершается предыдущем этапе, , если выбранный не реализовать образом, он вполне может неудачным. Итак, 7 заключается во принятого решения жизнь. Реализация заключается в лиц, ответственных его реализацию, принятом решении обеспечение ими выполнения.

Успешно принятое решение помогают группы, команды. Замечено: люди, которые будут внедрять в жизнь, в процессе принятия, то их стремления достижению положительного выше, чем им просто , что следует [5, с.66].

Этап 8. эффективности решения.

этап в принятия решения в оценке результатов, с , чтобы определить, ли его к ликвидации проблемы. Достигнут желаемый эффект результате внедрения этапе 7 варианта, на этапе 6.

по результатам выясняется, что по-прежнему , менеджеру нужно проанализировать, на этапе допущена . Правильно ли проблема. Не ли ошибка оценке различных .

Возможно, вариант правильно, но надлежащим образом . Ответы на вопросы могут менеджера на из предыдущих . Бывают ситуации, процесс принятия приходится начинать самого начала.

1.2. Организация процесса принятия

Каждому сотруднику любой организации принимать те иные решения, для менеджеров бывает особенно аспектом их работы.

Как в таблице 1.1, решений — неотъемлемая каждой из функций управления.

1.1

Типичные решения, в ходе различных функций

поэтому менеджеров, , организующих, контролирующих своей компании руководящих другими , очень часто лицами, принимающими . В сущности, принятие решений синонимом слова .

Практически любой деятельности менеджера с принятием , но это не означает, все решения занимают много , непременно сложны заметны для глаза. Большинство , принимаемых управленческим , носят рутинный .

Понятием факторов решений обозначаются параметры внешней внутренней среды , оказывающие на наиболее сильное . Совокупность данных характеризуется предельно разнообразием и . Это обусловлено , т.е. типом организационных , а также форм их с внешним . Они включают факторы: производственно-, социально-экономические, -психологические, культурные, и др. они разделяются внешне- и и воздействуют реализацию функции решения. Предельно многообразие факторов классификацию. Однако теории управления же сложились представления о трех интегральных среды, в мере влияющих реализацию этой . Ими являются , сложность и среды принятия [2, с.85].

Под понимается недостаточность информации для управленческих альтернатив. информация — та, адекватна содержанию проблемных ситуаций, их содержание необходима для обоснованного решения. иметь в , что именно неопределенности являются явным и атрибутом управленческой . Руководитель практически принимает решения условиях той иной степени — как в оценки текущего системы, так в особенности отношении потенциально вариантов развития . В связи этим важнейшим требованием к является его к принятию в условиях . Неопределенность имеет причин возникновения. из них два фактора [3, .27].

Так, неопределенность возникать вследствие (или недостаточности) для принятия информации. Эта обозначается понятием дифицита. Но может быть и в руководителя возникает чаше по высокой избыточности . В этом имеют место большие трудности в огромном потоке той , которая релевантна ситуации и для выхода нее. Еще важной и для управленческой причиной неопределенности то, что « источниками» сведений руководителя обычно люди. Им способность, а и потребность (осознанно или ) объективные данные, их, скрывать или иную [7, с.55].

Под среды принятия понимается очень количество факторов, необходимо учитывать процессе принятия , а также тесную взаимосвязь взаимовлияние друг друга. Особенно трудности в плане создает , что тесная факторов приводит изменениям всех факторов при — даже незначительном какого-либо из них. факторов влияет выработку решений как рядоположенная, сумма, а целостная и система.

Под среды принятия понимается постоянная высокая степень внутри- и организационных факторов. силу этого любое управленческое должно быть только диагностическим, и прогностическим. должно учитывать изменения среды, произойдут в и отдаленное — т.е. , когда будет принятое решение. того, динамичностью существенные и известные в управления временные на реализацию принятия решения — хронического цейтнота ее осуществлении. само по , но несвоевременное решение является, фактически ошибочным.

интегральных параметра принятия решения, различные ее , в реальности синхронно. Вместе тем в конкретной ситуации три параметра быть выражены разной степени, их сочетание в итоге полную картину реализации этой . Для описания принятия решения так называемый Говарда, дающий представление о . Его вершины собой восемь .

Организационные решения на две категории: запрограммированные незапрограммированные.

Запрограммированные имеют основные :

- они принимаются ситуациях, которые быть предвидены ;

- они реализуются стандартных ситуациях, связанных с задачами и деятельности организации;

- них характерен или менее , определенный набор альтернатив преодоления, сами решения лишь к из них, не требуют новых вариантов;

- процесс решения в первую фаза оценки развертывается по , а часто – (математическим) правилам носит алгоритмический ;

- принимаемые решения минимальным риском относительной ясностью реализации решения [2, .15].

Незапрограммированные решения те же , но с « знаком». В управления гораздо встречаются решения, являющиеся запрограммированными, частично — незапрограммированными, .е. комбинированные .

2. МЕТОДЫ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

2.1 Аспекты разработки решения

Методология решения — логическая деятельности по управленческого решения, : формулировку цели , выбор методов решений, критериев вариантов, составление выполнения операций разработке решений.

методологическими подходами, для анализа управленческого решения считать: рационалистический, , системный, ситуационный, , кибернетический, и . [7, с.22].

Процесс управленческого решения из последовательных , таких, как: проблемы, диагностика процессов в , разработка решения контроль за планируемых мероприятий.

эти этапы необходимыми ступеньками пути к управления. От требуется не знание теории , но также овладение методами: информации, организации в группе принятию совместных коллегами решений [8, .17].

Методы разработки решений — это инструментальный набор и приемов операций, необходимых процессе принятия . Этот набор способы анализа, информации, выбора действий и .

Каждая организация, с момента образования, сталкивается рядом проблем, могут провоцировать ситуацию, ухудшающую деятельности: ликвидность, , рентабельность, оборачиваемость средств, финансовой [14, с.56].

Проблема информацию, «ключ размышлению». Требуется решение, способное ситуацию, улучшить организации [17, с.63].

управления располагает комплексом понятий, и методов комплексной оценки -хозяйственной деятельности, организации процесса решений на уровнях управления. анализ выявляет создания или организации, определяет, сложности, к она относится, наиболее эффективные научной организации . С целью причин ухудшения деятельности организации диагностирование проблем [9, .66].

Управленческая диагностика — спектр методов, слабые места системе управления, являются причинами состояния процессов организации.

Диагностика – оценка функционирования в подвижной, изменяющейся внешней , определение отклонений параметров системы, заданных при [15, с.27].

Управленческие должны разрабатываться на научном управления, с всего комплекса анализа, диагностики, , моделирования и [19, с.123].

Эффективный — это компетентный , который умеет принимать решения, и мотивировать для их , планировать ресурсную , реализовывать эффективные поведения, выбирать стиль руководства.

2.2 Факторы, влияющие на принятия управленческих решений

Принятие управленческих — это сложный и организационный , который находится влиянием большого факторов, обусловленных психологическими особенностями руководителя, так конкретной ситуацией решения. Поэтому достижения успеха организации должен только хотеть, и уметь решения, т.. делать выбор осознанно с знаний о и знаний ситуации, в он находится [27, .14].

Ситуационные факторы. решений зависит только от особенностей ЛПР (, принимающего решения), также от факторов, т.. конкретных обстоятельств, которых принимается решение. Эта включает в факторы внешней внутренней среды , которые влияют разработку, оценивание, и реализацию .

Внешняя среда. выделить две внешней среды, -разному влияющие деятельность организации принятие управленческих . Они носят макроокружение и окружение (или среда) организации [24, .44].

Макроокружение включает , оказывающие опосредованное на организацию. ним относятся условия, политика, , социокультурные, технологические, -географические факторы [7, .63].

Внутренняя среда. процессе принятия решений любой вынужден учитывать только внешние , но и , сложившуюся внутри . Эта ситуация набором внутренних , или переменных, включают цели, , культуру, процессы ресурсы организации.