Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Организации в этапе аристократизма, обладая большими денежными средствами, сами являются привлекательными объектами поглощения для организаций, находящейся на этапе Юности, стремящаяся к росту и обладающая непомерным аппетитом. Но это не способствует возвращению аристократической организации на этап Расцвета, так как энергичные и внезапные изменения, предложенные менеджерами и руководителями организации, достигшей этапа Юности, большей частью парализуют ее работу и это приводит к торможению темпа роста самой организации - поглотителя. Ей приходится вникать в проблемы аристократической организации, что отнимает все больше и больше времени и это ставит под угрозу существование обеих организаций.

Аристократической организации свойственно отрицать существующую реальность, например, декларируется тот же уровень прибыли, когда фактически произошел спад уровня продаж. Организация пытается сохранить уровень прибыли не путем сокращения издержек, а путем повышения цен на свою продукцию, качество которой остается на прежнем уровне или же снижена.

В конце концов, истина открывается и начинается борьба за выживание не организации в целом, а каждого, кто в ней работает.

Некоторые сотрудники начинают покидать организацию в связи с тяжелым морально-психологическим климатом, который устанавливается в этот период в организации.

2.8 Ранняя бюрократия

Данный этап для организации характеризуется сокращением рыночной доли, превышением оттока денежных средств над их притоком. Организация растратила весь свой потенциал, накопленный с периода своего Младенчества.

Организация акцентирована на правилах и нормах без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителя.

Главной чертой этапа Ранней бюрократии является множество внутренних конфликтов между сотрудниками организации и принимающих открытую форму. Сотрудники фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, как эту проблему решить. Начинается поиск виновных. Работники вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга.

Самые одаренные сотрудники, вызывающие страх и недоверие, увольняются добровольно или в принудительном порядке. Сотрудники направляют всю свою творческую энергию на борьбу за свое выживание. Они знают, что их личная безопасность зависит от устранения своих внутренних конкурентов.

Этот цикл продолжается до тех пор, пока организация не становится банкротом или не превращается в полностью бюрократическую организацию, субсидируемую государством.

2.9 Бюрократия

На данном этапе жизнь организации поддерживается искусственным образом. То есть по каким-то политическим соображением государство поддерживает ее, сама организация не в состоянии генерировать достаточное количество ресурсов.

В организации, достигшей этого этапа, остаются только администраторы, от которых требуется только осуществление управления, что превращает ее в полную бюрократическую организацию, сосредоточенную, исключительно, на правилах и нормах, выражая незаинтересованность к улучшению своих результатов.

Организационное руководство обращено в основном на решение внутренних проблем, стараясь изолироваться от внешнего мира и, оставляя несколько узких каналов для общения с ним. Они активно противодействуют попыткам внешнего вмешательства. У такой организации очень слабая функциональная ориентация на рынок и на удовлетворение потребностей клиента. Внутри организации не осуществляется практических действий, хотя организуются какие-то дискуссии и голосования по разным вопросам, составляются протоколы, но все это фиксируется на бумажном носителе, складываются в папки и успешно забываются. Они не желают привносить в свою деятельность какие-либо изменения, рабочий штат занят формами, процедурами и правилами.

Если изолировать бюрократические организации от влияния внешней среды, то они долго могут находиться в коматозном состоянии, то есть любые небольшие изменения во внешней среде могут нанести непоправимый вред организации, разрушить их до основания.

Бюрократическая организация живет до тех пор, пока являются политическими активами, как только они перестают представлять интерес для государства, финансирование прекращается и организация умирает.

2.10 Смерть

Этот этап жизненного цикла наступает тогда, когда никто не несет перед организацией никаких обязательств. И организационная смерть наступает тогда, когда у организации отсутствуют ресурсы для вознаграждения работников за их труд. Нет ориентиров на успех, нет готовности к переменам, уже нет сплоченной работающей команды, но есть бюрократические проволочки в виде систем, правил и предписаний. Акцент направлен на бессмысленный контроль, то есть организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с внешней средой, и загоняет себя в информационную изоляцию.

Так называемая «смерть» наступает в виде банкротства, либо в виде поглощения ее более крупной организацией. Однако можно избежать этого этапа, если руководство создаст новую команду управляющего состава, либо прежнее руководство примет жесткую систему обновления, пересмотрев всю систему управления организацией, весь ассортимент производимой продукции или оказываемых услуг, ориентированные на ситуацию во внешней среде.

При успешном выполнении этих шагов организация может вновь родиться и начать новый этап жизненного цикла, но уже в новом качестве.

3. Управление организацией по этапам ее жизненного цикла

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов дает возможность руководителю организации выработать необходимые преобразования и целенаправленно внедрить их в развитие организации. Так как любая организация в течение своей деятельности постоянно меняется и эти изменения предсказуемы и ожидаемы, то главная задача руководителя и менеджеров принимать решения, соответствующие особенностям организации на данном этапе жизненного цикла.

В общем случае, задача менеджмента заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей стадии жизненного цикла, справиться с ними и перейти на следующую стадию.^[10]

На начальном этапе важно понять в чем состоит цель организации, то есть для чего она создавалось. Естественно, что целью любой коммерческой организации является получение прибыли, но это не является движущей силой, способной довести организацию до этапа Расцвета. Фокус внимания должен быть направлен на исходные факторы, обеспечивающие желаемый результат.

На этапе зарождения организации, когда основатели еще только мечтают о создании организации, они видят возможность заработать прибыль за счет наличия неудовлетворенных потребностей рынка. И им кажется, что они могли бы их удовлетворить. То есть, цель организации состоит в том, что путем конкретных действий удовлетворить потребности своих клиентов. В этом цель существования организации. И если она выполняет эту функцию, то она становится успешной и результативной, так как результативность зависит от повторного спроса на услуги или продукции организации клиентами.

Прибыль является индикатором того, насколько хорошо организация выполняет свою функцию по удовлетворению потребностей клиента. Но каждая организация должна решить, кто она есть и что она собирается делать. Она не может заниматься всем без разбору, что позволит ей заработать деньги.

Чтобы быть результативной, организация изначально должна определить, кто ее клиенты и какие их потребности она будет удовлетворять.

На данном этапе руководством должны приниматься следующие меры:

тщательное изучение потребительского спроса на данную продукцию или услугу;
прогнозирование дальнейших действий;
планирование настоящего с учетом ожидаемых будущих событий;
готовность идти на риск;

Управление организацией на начальном этапе осуществляется согласно традициям, процедурам и правилам, принятым в неформальной группе. До определенного момента развития организации личная система управления является единственно возможным вариантом.

На уровнях зарождения и младенчества без личной системы управления просто невозможно существовать. Вариантов принятия решения так много, что только основатель, лично обладающий властью, может обеспечить какую-то управляемость организации.

На этапе младенчества главными задачами управления является обеспечение деятельности персонала по расширению ресурсов организации и овладению механизмами конкуренции. Большое значение имеет, чтобы ведущие специалисты не менялись на данном этапе.

На этапе активной деятельности организационные изменения должны предусматривать поиск гибких и преданных людей, систему вознаграждения, оценку деятельности персонала, усилить акцент на повышение профессиональной компетентности персонала. На данном этапе уже потребности организации в принятии управленческих решений превышает возможности одного человека. Руководитель должен в этот период часть своих полномочий передать своим подчиненным, а вместе с полномочиями и правила принятия правильных решений, которые описываются в политике организации.

На этапе юности у руководителей не хватает еще нужного опыта в области делегирования функций, поэтому нужно начинать делегирование группе лиц, а не одному человеку. При удачном процессе делегировании, можно переходить и к передаче ответственности за принятие решений, то есть к процессу децентрализации управления.

На этапе Расцвета управление организацией должно быть ориентировано:

на чрезвычайно жесткий отбор и взвешенную расстановку кадров;
на вознаграждение, основанное на результатах и заслугах;
на профессиональную компетентность.

Очень большое значение имеет разумная децентрализация и активный поиск новых возможностей развития и продления данного этапа.

На этапе стабильности значимыми специалистами считаются администраторы и финансисты, чем менеджеры, которые занимаются производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Если в ходе управления организацией не будет начат поиск и реализация новых путей ее развития, то происходит скольжение к следующему этапу.

На этапах спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь и это может сделать новая команда руководителей и менеджеров, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития, что включает в себя и установка контактов с новыми поставщиками и рынком сбыта.

Заключение

Таким образом, можно сказать, что руководители организации и менеджеры, имея знания и информацию о пребывании своей организации на определенном этапе жизненного цикла, могут с большей степенью вероятности оценить правильность реализуемой в организации стратегии, стиля управления, а также своевременно выявить нежелательные последствия, ожидаемые организацию на следующем этапе жизненного цикла.

Поведение организаций обусловлено стремлением их систем к эффективности и результативности и в краткосрочной и долгосрочной перспективе, так как только таким образом можно достичь Расцвета. Однако плохое управление может затормозить стремление к состоянию Расцвета. Длительность жизненного цикла организации и его этапов зависит в большей степени от правильных и своевременных действий руководителей и менеджеров организации.

Для организации время не является определяющим фактором, влияющим на ее состояние и продолжительность жизни. Так как есть организации, которые умирали в младенчестве, не дойдя до расцвета, а есть организации, существующие и развивающие не один или два десятка лет, которые в ходе своего развития прошли и периоды спада и периода подъема, но смогли в итоге добиться омоложения и вновь закрепиться на этапе расцвета.