Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Продажи необходимы на данном этапе для генерирования денежных средств, но их настоящая ценность состоит в проверке соответствий продуктов и услуг требованиям рынка. Для завершения своих инновационных продуктов или услуг организация нуждается в их постоянном тестировании на реальных клиентах. Если организация не в состоянии удовлетворить потребности ключевых клиентов – это становится аномальной проблемой, что может вскоре привести к безденежью, отсутствию интереса со стороны инвесторов и эмоциональному упадку основателя организации.

Организация-младенец не готова еще к разработке долгосрочных планов и стратегий, ей не хватает опыта работы на рынке со своим продуктом.^[8]

Очень высокая уязвимость организации вызывает необходимость в постоянном антикризисном управлении. Вследствие недолгой истории и отсутствия опыта, в организации отсутствуют фиксированные правила и методики и многие решения создают прецеденты, и компания развивается от кризиса к кризису.

Организационная структура пока нечеткая, процедура ведения дел слабая, плохо прослеживается контроль над выполнением заданий, нет никакой специальной системы приема новых сотрудников.

На этом этапе многое зависит от того, кто стоит во главе организации. Если стоит лидер, нацеленный на результат и, понимающий, что для нормальной жизнедеятельности организации необходим четкий план, в соответствии с которым был бы обеспечен приток денежных средств, то организация будет далее развиваться. Поскольку на данном этапе организация борется за свое выживание, то решения должны приниматься и выполняться быстро и четко.

Главные действия, которые необходимы на данном этапе, это рационально организовать управленческий процесс, в том числе постановка персонала, создание системы ответственности, надежный механизм принятий действий, систему мотивации персонала, а также принять меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

Организация-младенец может умереть в раннем возрасте, если не получает достаточно денежных средств, если она тратит больше, чем зарабатывает или если она лишается преданности основателя. Затянувшаяся стадия младенчества также может привести к смерти, если основатель спустя годы усиленных мучений и стараний не получает желаемого результата, решает покинуть организацию.

2.3 Активная деятельность

На данном этапе видны положительные результаты, которые дают понимание того, что организация не только выжила, но и даже процветает. Это часто делает основателя самонадеянным и самоуверенным. За счет этого у основателей могут возникнуть желание ухватиться за вновь появившуюся возможность, не имея никаких представлений в той сфере.

В то время как на этапе младенчества организация ориентируется на продукт, на этапе быстрого роста организации становятся предельно нацеленными на массовый сбыт, при этом, чем больше для них означает лучше. Поэтому решение сконцентрировать внимание на том, чем не следует заниматься, на данный момент не вызывает одобрения.

Во избежание негативных последствий таких шагов, руководитель должен четко определить приоритеты и осознавать, чем его организации не следует заниматься.

На данном этапе не четко сформулированы и закреплены должностные обязанности и, хотя есть попытки основателем организации делегировать властные полномочия, но решения не принимаются без его прямого участия, так как присутствует страх потерять контроль.

Организация реагирует на возможности, представляемые внешней средой, и действует методом проб и ошибок, так как из-за отсутствия опыта, пока не может их предвидеть.

Серьезные ошибки могут повлечь за собой и серьезные последствия. Это может быть и потеря доли рынка, важного клиента или доходов. Совершение этих ошибок приводит организацию к глубокому кризису, который излечивает организации от самонадеянности и вынуждает руководителей организации признать необходимость правил и норм ведения бизнеса. Разработка правил и норм указывают на появление организующей подсистемы и перехода к следующему этапу развития.

Для перехода организации к следующему этапу требуется больше порядка, дисциплины, системного подхода и предсказуемости поведения, что лидеры-основатели обеспечить не могут. И они становятся помехой для проведения преобразований, необходимых для прохождения к следующему этапу. Они уже не могут в одиночку управлять организацией, и в то же время противятся, чтобы кто-то другой принял на себя это управление. Эти действия могут привести организацию к ловушке основателей.

Также часто в организации, которым владеет семья, и весь контроль сосредоточен в руках ее членов, случается ловушка семьи. Когда члены семьи не хотят или не способны доверить свое дело чужим людям, ведь в данном случае руководство определяется на основе родственных связей, а не компетенции или опыта сотрудников.

2.4 Юность

Следующим этапом является юность – это как второе рождение, но с коренными изменениями ее фундаментальных основ.

Возникают конфликты и противоречия между старыми сотрудниками, работающими с зарождения организации и вновь поступившими.

У основателя не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. И перед ним встает необходимость решить вопросы, связанные с трансформацией целей, делегированием полномочий и изменением системы руководства. И для решения данной проблемы он должен децентрализовать полномочия, что приведет к изменению системы руководства. И основатель привлекает независимых профессиональных менеджеров.

Для нормального функционирования организации новому руководству необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.

Главная задача основателя не противостоять изменениям, а принять их и поддержать новое руководство в лице профессионального менеджера. Который, по сути, будет исполнять административные функции, приведя в порядок дела организации, наладив коммуникацию. Это позволит основателю заниматься исключительно стратегией развития организации, внедрением новых предпринимательских решений и продвижением организации на рынке.

Если реорганизация проходит успешно и организация узаконивает новый стиль руководства, то она движется к следующему этапу развития – расцвету.

В силу новых изменений возможен кризис несостоявшегося предпринимателя – проблема потери смысла деятельности для основателя, появление у него желания уйти и начать все с нуля.

Также на этом этапе возможен кризис корпоративных отношений (преждевременное старение) – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, несоответствие деятельности организации запросам рынка.

2.5 Расцвет

Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает сбалансированного соотношения между гибкостью и контролем, но это состояние не может быть постоянным, если не поддерживать его.

Многое зависит от того, что делает ее менеджмент для сохранения этого состояния, ведь, если достигнув расцвета и далее ничего не делать, а просто сидеть и почивать на лаврах, то это очень скоро приведет к закату организации.

Данный этап являет собой процесс стабильного роста, который является показателем жизнеспособности организации, способности достигать результативных показателей в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Организация на этапе расцвета следует миссии, отображающей причины ее существования, то есть она фокусируется на потребителях, демонстрируя искреннее желание удовлетворить их потребности, но при этом учитывает и свои интересы. Руководство организации в эту пору обладают чувством того, что они будут делать и, чего не будут делать, то есть у них имеются внутренние ограничения, помогающие не растрачивать энергию впустую. Они целеустремлены, энергичны. Они четко знают, что делают, куда идут и как достигнуть новых намеченных целей. Принимая решения, они находятся в спокойном душевном состоянии.

Организации, достигшие расцвета, создают новые хозяйственные единицы - дочерние компании, имеющие собственные продукты, а также собственное производство, которые приносят прибыль. Дочерние компании так же проходят этапы жизненного цикла развития с самого начала.

Этот этап характеризуется появлением систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой, относительно четкой структурой, четким определением перспективы развития, прописными функциями, системами поощрения и наказания. Сотрудники являются главными активами организации, в организации присутствует культура взаимного доверия и уважения. Конфликты присутствуют, но они не перерастают в межличностные ссоры.

Организации, достигшие Расцвета, демонстрируют лучшие способности к выживанию, чем их конкуренты, не имеющие адекватных управленческих качеств.^[9]

Если в этот период не внедрять прогрессивные методы управления, не пополнять организацию новыми силами и если она утрачивает предпринимательский дух, то организационные ресурсы перестают расти и в итоге организация в своем развитие переходит к следующему этапу.

2.6 Стабильность

Этап стабильности является концом роста и началом падения, то есть это первый этап старения в жизненном цикле организации (рис.2.6.1).

Организация еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновационные идеи и уже не поощряются изменения, которые привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой.

Рис. 2.6.1. Стабильность

Организация к этому моменту уже хорошо организованна и управляема, ориентирована, по-прежнему, на результат. Однако в этом периоде она неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров сокращаются, так как они больше являются не новым продуктом, а просто усовершенствованным старым.

Происходят изменения в выделении ресурсов на исследования, так как они урезаются в пользу расходов на развитие. Главной и, в то же время, ошибочной, является возвратность инвестиций. Различного рода количественные показатели вытеснят гибкое концептуальное мышление, истощается дух творчества, новаторство.

Стабильной организации присущи следующие черты:

• низкий уровень ожидания в отношении завоевания новых рынков;
• сосредоточенность на былых достижениях, нежели готовность к новым целям;
• сопротивление любым изменениям;
• поощрение исполнителей, нежели тех, кто предлагает инновационные решения;
• интерес к межличностным отношениям внутри организации;
• из-за отсутствия творческих идей, угасает способность организации удовлетворять потребности покупателей.

И происходит незаметный переход к следующему этапу.

2.7 Аристократизм

На этапе аристократизма организация обладает денежными ресурсами, которые в основном тратятся на укрепление контроля, страхования и обустройство помещений. Цели у организации преимущественно краткосрочные, и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой. Мало инноваций. Ориентация на долгосрочный результат уменьшается, от этого страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности.

Организация на этом этапе не опирается на собственные усилия по обеспечению своего выживания и не умеет влиять на ситуацию. Они рассчитывают на благоприятное изменение внешних условий.

Руководители усиливают наблюдение за поведением людей, их манерой общения, много внимания уделяется решению возникающих конфликтов. Атмосфера становится все более застойной, так как обращается внимание не на то, что делают работники и чего добиваются, а на то, как они это делают.

Внутренние подразделения аристократической организации редко требуют инвестиции, так как работники редко выдвигают рискованные предложения и организация использует свои денежные средства для обеспечения роста извне. То есть, обычно аристократические организации покупают компании, достигшие этапа Юности, которые полагают, что организация-аристократы могут им помочь, так как они крупнее и лучше организованы. Но когда новое приобретение выдвигает идею или новую продукцию, оно должно получить одобрение совета директоров, которому требуется время и немалое, чтобы сделать все по правилам. Благоприятные возможности упущены. И очень скоро менеджеры-предприниматели, которые являются главными активами приобретенной компании, покидают организацию в поисках новой работы. И если на их место назначается кто-то из своих администраторов, то предпринимательский дух окончательно исчезает и снижается гибкость организации, обеспечивавшая способность к быстрому принятию решений.