Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

На данной стадии, как правило, обеспечивается бурный рост фирмы, который, однако, зачастую дает кратковременный успех. Это объясняется несоизмеримостью целей, которые ставит перед собой управленческая команда бизнесмена, и возможностями самой фирмы. На данной стадии крах терпят до 90% фирм. ^[16]Во многом это объясняется тем, что на этой стадии заметно проявляется неопытность и некомпетентность менеджеров, нанятых бизнесменом. Более того, на этой стадии наступает кризис управления фирмой и ее структурами. Другими словами, хозяин фирмы начинает ощущать потенциальную потерю управления фирмой и делает все, чтобы не выпустить ни одного своего менеджера из-под строгого финансового контроля.

Третья стадия — Юность фирмы. На данной стадии организация увеличивается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке. В компании развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный характер, формализуются политика и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты специалисты-профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует ответственность функциональным отделам, что может привести к уменьшению гибкости и инновационной активности.^[17]

На данной стадии частота успеха фирмы увеличивается при условии расчета показателей деятельности фирмы и обоснования риска. Несмотря на это, конфликтность среди менеджеров продолжает оставаться. Хозяин берет все управление фирмой на себя. Это в свою очередь ведет к кризису контроля по управлению фирмой, поскольку один хозяин не может физически держать все предприятие.^[18] В этом случае рано или поздно появляется проблема передела полномочий управления фирмой, что ведет к определенной нестабильности работы предприятия на определенном промежутке времени.

Четвертая стадия — Зрелость фирмы. Как правило, зрелая организация отличается крупными масштабами и механистической вертикальной структурой. У нее есть все, что душа пожелает: большой бюджет, системы управления и контроля, правила, права, штат инженеров, бухгалтеров, финансистов. Принятие решений строго централизованно.^[19]

На этой стадии руководство фирмы приходит к идее диверсификации и начинает ее активно претворять в жизнь. Диверсификация, как правило, вводится тогда, когда необходимо расширить сферы деятельности фирмы на случай неустойчивой работы предприятия по основным видам выпускаемых товаров (в трудную минуту новый бизнec позволит поддержать фирму на плаву). При введении диверсификации частота успеха фирмы, как правило, бывает непрерывная, осознанно носит характер аритмии. Диверсификация порождает управленческие проблемы, связанные с усложнением координации деятельности фирмы, кризисом растущего, как на дрожжах, ее бюрократического аппарата.^[20]

Пятая стадия — Старение фирмы. На этой стадии существенно возрастает угроза застоя и загнивания организации. Для того чтобы противостоять жесткой вертикальной иерархии, необходимо активизировать инновационный процесс, ликвидировать разделяющие отделы «стены», децентрализовать процесс принятия решений, создать команды, специальные группы. В качестве основного «лекарственного средства» многие компании выбрали реинжиниринг. К последствиям его «приема» относится и уменьшение размеров компании (плановое сокращение должностей, функций, иерархических уровней или бизнес-единиц).^[21]

На данной стадии бизнес фирмы идет все хуже. Поэтому главной управленческой проблемой становится проблема выживания фирмы. На предприятии наблюдаются такие управленческие болезни, как неприятие нового, громоздкие структуры управления, торжество бюрократии. На фирме ярко проявляется кризис психологического насыщения своей незаменимости, непотопляемости у целой группы менеджеров.^[22]

Шестая стадия — Возрождение фирмы или банкротство. Эта стадия характеризуется приходом по инициативе бизнесмена новой команды и внутренней перестройкой деятельности фирмы. ^[23]

На каждой стадии жизненного цикла организация стремится добиться успеха. Но чтобы решить ─ достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы должны определить, что же такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация.^[24]

Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Но, хотя это и не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении почти 2000 лет. ^[25]

В истории отмечается существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные правильные вещи» (doingtherightthings). А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doingthingsright). И первое, и второе одинаково важно.^[26]

На основе проводимых исследований и накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить в следующем виде:

Таблица 2

Жизненный цикл организации

Для каждой организации характерны специфические темпы развития. Переход от одной стадии к другой зачастую сопровождается организационными кризисами. Привыкшие на первых этапах развития к неформальной структуре сотрудники, как правило, негативно воспринимают формализацию процедур, департаментализацию и организацию отделов. Неадекватной является и жесткая вертикальная структура на ранних стадиях развития и неформальная структура на поздних стадиях жизненного цикла, что негативно отражается в первую очередь на результатах деятельности организации.^[27]

В соответствии с концепцией жизненного цикла предприятия при руководстве аналогичной деятельностью одинаковыми методами срок существования предприятия при таком управлении будет не более 30-40 лет. Как такое может происходить с крупными предприятиями, которыми руководят многие выдающиеся люди? Это результат использования одних и тех же стратегий и методов руководства в течение нескольких десятков лет.^[28] Вероятно, каким бы выдающимся ни был ум, но если он на протяжении десятков лет работает в одних и тех же условиях, то через некоторое время его кругозор сужается, мысль застывает в ограниченной сфере и появляется определенный догматизм. Весь персонал предприятия также оказывается в неизменных рамках, повышается определенный формализм. В результате все предприятие обретает консервативную структуру, не допускающую изменений.^[29]

Между тем, за тридцать лет мир сильно изменился. Изменился и образ мыслей людей. В различных областях меняется структура спроса и предложения. Развивается технология и появляются совершенно необычные товары, составляющие конкуренцию и т.д. Естественно, что предприятия, утвердившиеся в консервативных формах деятельности, не соответствуют подобным изменениям, происходящим в мире. Это является подтверждением реальности концепции о тридцатилетнем сроке существования предприятия. Если исходить из нее, то и для процветающего ныне найблагополучнейшего предприятия, если оно не будет предпринимать меры, соответствующие движению времени, непременно настанет день, когда срок его существования иссякнет.^[30] Причем этот срок (срок жизни предприятия) в современном динамичном мире при неизменных стратегиях и методах управления составляет уже менее тридцати лет и имеет тенденцию сокращаться.

На практике с изменением экономического окружения большинству компаний, чтобы выжить, удается адаптироваться, приспосабливая свои стратегии развития, организационные структуры, системы и другие элементы управления к меняющимся условиям.^[31]

1.3 Продление жизненного цикла предприятия

Текущий размер организации (предприятия) — только одна из его стадий. Положение любого предприятия непрочно, если оно не ведет своего дела так же хорошо, как любой из его конкурентов: всегда может появиться более крупная организация, пользующаяся такими методами, которые при более низких ценах дадут ей возможность получить большую прибыль и успешно реинвестировать ее. Таков неизбежный ход прогресса экономики.^[32]

Вопросы производства и продажи разделяются на две категории, стоящие в связи не с размерами организации, а с преследуемой ею целью. Если организация стремится дать максимум услуг для потребителя, распределить максимум товаров по минимальной цене, то методы расширения организации вырабатываются как бы "сами по себе" в зависи­мости от обстоятельств на рынке и состояния экономики.

Тенденция роста организаций объясняется стремлением увеличить «массу» прибыли и получить возможности для развития за счет реинвестирования части прибыли и получения дополнительных кредитов. Успешные финансовые операции содействуют повышению эффективности работы организации на рынке и, следовательно, росту продаж. Стремление воспользоваться преимуществами, экономически обусловленными ростом масштаба производства (снижение долговременных средних издержек производства) способствует этому. Обеспечение своей экономической безопасности путем расширения масштабов деятельности на различных рынках является естественным и желательным.^[33]

Имеются четыре основных направления корпоративной стратегии развития:

• дальнейшее продвижение на существующий рынок;

• выход на новые рынки сбыта;
• разработка новых видов продукции и услуг;
• диверсификация производственно-сбытовой деятельности, то есть разработка и производство новых видов продукции и их продвижение на существующие и новые рынки.^[34]

Если вновь созданная организация не превращается в новое большое производство в широком смысле этого слова, в отлаженное и хорошо управляемое производство, оно долго протянуть не в силах, несмотря ни на какую блестящую предпринимательскую идею, привлеченный круп­ный капитал, качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на нее.^[35]