Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Как только путем лучшей организации и усовершенствованных технологических методов та или иная отрасль промышленности уменьшает издержки, ложащиеся на потребителя, она передает выгоду от усовершенствования своим заказчикам, и люди оказываются в состоянии больше покупать продукции. Большее количество покупателей дает возможность еще больше увеличить производство. А более крупное производство дальше снижает издержки, что, в свою очередь, приводит к уве­личению предприятия.^[36]

Следовательно, организации растут вследствие общественного спроса на свою продукцию. Сочетание этих двух принципов формирует внут­реннюю структуру организации — количество отделов, служебных цехов, подразделений.

Внутренняя структура по своему построению может быть нескольких типов, обусловленных организационными стратегиями:

• функциональный тип;
• продуктовый тип (компания создает подразделения по производству определенной продукции);
• потребительский тип (компания создает подразделения на основе дифференциации их по потребителям, поскольку каждая группа потребителей предъявляет свои требования к дизайну, технологии, ассортименту продукции).^[37]

Ресурсы менеджера (предпринимателя) всегда ограничены, поэтому определение главной цели жизни должно быть направлено на наибольшую продуктивность имеющихся ресурсов с целью обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Следует исходить из альтернативной стоимости: чем можно пожертвовать, чтобы достичь результатов в конкретном.^[38]

Имеются и частные критерии:

• на каждой стадии жизненного цикла имеются свои приоритеты;
• самосохранение фирмы на долгие годы за счет гибкого менеджмента, если менеджмент способен улавливать "слабые сигналы" потенциальных изменений и правильно реагирует, избегая "морального износа", потери рентабельности и банкротства;
• самосохранение за счет непрерывного приспособления к новым требованиям рынка, обучения и повышения квалификации персонала менеджеров.^[39]

Развитие и рост фирмы не есть линейный процесс. Организации распадаются в 98% из-за плохого управления и невозможности найти выход из кризиса.

Согласно И. Ансоффу, фирма в своем развитии проходит через пять последовательных этапов:^[40]

1. Развертывание.
2. Начальный этап.
3. Стадия проникновения.
4. Рост, ускоренный рост.
5. Переходный этап.

Накопившиеся проблемы к моменту достижения пятого этапа решаются менеджерами с различным успехом. Возможны следующие варианты продолжения развития:^[41]

1. " Гребешковый" (флуктуационный) рост
2. Длительное падение.
3. Резкое падение и банкротство (9).

Организация проходит различные стадии, которые требуют различ­ного менеджмента. Часть этих идей проиллюстрирована в таблицах.

В большой организации менеджер неизбежно "строит империю", соз­давая аппарат управления. В таблице 3 для разных стадий жизненного цикла организации показаны главные экономические цели и усложнение способа управления организацией.

Таблица 3

Усложнение способа управления организацией и главные экономические цели для стадий жизненного цикла

Изменение потенциала организации влияет на все стороны ее развития, как это раскрыто в таблице 4.

Таблица 4

Влияние развития организации на особенности ее функционирования

Как правило, основными целями корпораций является расширение масштабов деятельности, рост продаж и прибылей. Достижение целей благоприятно сказывается не только в стабилизации положения на рынке и росте престижа корпорации, но и материальном положении и престиже руководства и всего персонала.^[42]

Однако в реальных условиях выпуска конкретной продукции на конкретные, сложившиеся в данный момент времени, рынки рост объёма продаж и прибылей корпораций может быть ограничен многочисленными факторами, основными среди которых являются:^[43]

− насыщенность рынка данного вида продукцией;

− конкуренция с изготовителями аналогичной продукции, предназначенной для того же рынка;

− опасность попадания под действие антимонопольного законодательства при активных действиях по вытеснению конкурирующих фирм с данного рынка.

Нейтрализовать эти ограничивающие факторы и одновременно добиться роста корпорации можно с помощью следующих стратегических подходов:^[44]

− разработка новых моделей выпускаемой продукции; это может стимулировать дополнительный спрос и, если доля корпорации на данном рынке велика, поможет увеличивать её; такая мера особенно эффективна, когда технология, лежащая в основе данного вида продукции, отличается новизной;

− проникновение на новые географические рынки с той же продукцией;

− разработка новой продукции для существующих или новых рынков, эту возможность легче реализовать крупной корпорации с развитой технологической базой и значительным научно – исследовательским потенциалом, часть которого может быть направлена на фундаментальные исследования и разработки;

− приобретение у другой фирмы технологии и производства новой продукции или слияния с фирмой – изготовителем другого вида продукции в целях расширения номенклатуры выпускаемых изделий; при наличии финансовых возможностей это более быстрый путь на новый рынок, нежели разработка новой продукции собственными силами.^[45]

При этом на перечисленные выше стратегические подходы корпорации существенное влияние оказывают её размеры, объём продаж и прибыли, что в свою очередь влияет на организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность решения стратегических задач.^[46]

2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ И УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «ПОЛОЦК – СТЕКЛОВОЛОКНО»

2.1 Технико – экономическая характеристика ОАО «Полоцк – Стекловолокно»

Полоцкий завод «Стекловолокно» был основан в 1957 году и стал одним из первых предприятий в бывшем Советском Союзе, освоившим технологию одностадийного производства стекловолокнистых материалов.

Сегодня ОАО «Полоцк–Стекловолокно» – крупнейший производитель стекловолокна на территории СНГ. Процесс производства включает технологические процессы от подготовки компонентов шихты, выработки стекловолокна, его текстильной переработки, термической и химической обработки, до производства стеклопластиковой продукции.

Продукция ОАО "Полоцк–Стекловолокно" поставляется более чем в 40 стран мира. Объем экспорта составляет более 80%. ОАО "Полоцк–Стекловолокно" находится в числе ведущих европейских производителей стекловолокнистых материалов.

Предприятие специализируется на выпуске следующей продукции: электроизоляционные и конструкционные стеклоткани, строительные и теплоизоляционные материалы, изделия из кремнезема, стеклонити, стеклоровинги. Уникальным является выпуск полого волокна и стеклотканей на его основе.

Отраслью народного хозяйства, в которой функционирует данное предприятие, является химическая промышленность.

В Уставе ОАО «Полоцк-Стекловолокно» отражены сведения о общем положении общества, уставном фонде, акциях, имуществе, правах и обязанностях акционеров, а также порядок проведения общего собрания акционеров и т.д.

Основные должностные обязанности, функции, права, ответственность представлены в должностных инструкциях сотрудников Общества.

Вопросы о режиме труда и отдыха, оплате труда и решении социальных задач, гарантиях занятости, охране труда и т.д. решаются с помощью коллективного договора ОАО «Полоцк-Стекловолокно».

Основные потребители продукции ОАО «Полоцк-Стекловолокно» являются организации и предприятия строительной отрасли.

Основные конкуренты: ООО «Завод стекловолокна». РФ, ООО НПО «Северодонецкий стеклопластик», Украина, Ahlstrom, Финляндия и РФ, OwensCorning, Нидерланды, JohnsManville, Польша.

Каналы сбыта продукции: страны СНГ и Европы (существующие потребители стеклотканей РАТЛ — производители РКМ)

Проанализируем сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа, ОАО «Полоцк-Стекловолокно».

Таблица 5

Сильные и слабые стороны ОАО «Полоцк-Стекловолокно»

Таблица 6

Возможности и угрозы ОАО «Полоцк-Стекловолокно»

SWOT-анализ исследуемой организации представлен в Приложении 1

Описание факторов, определяющих организационную структуру управления предприятием, отражено в Приложение 2.