Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (на примере ПАО «Завод «Водоприбор»).pdf

Источник: составлено автором

Необходимо отметить, что в организации наблюдается небольшая текучесть кадров.

Таблица 3

Анализ движения рабочей силы

Источник: составлено автором

На основе анализа движения рабочей силы видно, что общее число персонала организации сократилось на 10 чел, из них были уволены по причине окончания трудового договора 4 чел. за рассматриваемый период, 1 чел. в связи с переходом на учебу, 6 чел. по собственному желанию, 2 чел. в связи с нарушением трудовой дисциплины. Как видно из таблицы, коэффициент оборота по выбытию к 2017 году уменьшился, так же как и коэффициент текучести, а коэффициент постоянства состава персонала с каждым годом увеличивался, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии.

Необходимо рассмотреть организационную структур предприятия (приложение).

В целом, возможно охарактеризовать организационную структуру управления компанией в качестве структуры смешанного типа. Принимая во внимание тенденции изменений в составе подразделений и их функциях следует отметить нахождение компания в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относят к иерархическим структурам управления. Их отличия заключаются в принципах разделения управленческой деятельности.

В случаях использования линейно-функциональной структуры заместителями руководителя компании несется ответственность за выполнение определенных функций в масштабе всей компании (в частности, финансы, производство, персонал и т.п.). В ПАО УК «Завод Водоприбор» эту роль в последнее время отводят руководителям Управлений (планово-экономического, юридического, кадров, делами, хозяйственного, финансового, а также Центральной бухгалтерии).

Изначально Управлениями осуществлялся контроль и деятельности дочерних предприятий. В последнее время Управлениями реализуются только главные управленческие функции: осуществление контроля за финансами, кадрами, решение юридических вопросов.

При этом следует отметить постепенное снижение оперативного контроля за дочерними предприятиями. Тенденцией роста самостоятельности дочерних предприятий в решении оперативных вопросов, и в тоже время усилением централизации, по вопросам, имеющим финансовый, юридический и кадровый характер, указывается на переход к дивизиональной структуре управления. Что стратегически соответствует природе развития компании холдингового типа.

В случаях применения дивизиональной структуры центральным аппаратом организации осуществляется общая и централизованная координация деятельности, а руководители производственных отделений компании («дивизионов») обладают высоким уровнем самостоятельности. В ПАО УК «Завод Водоприбор» роль таких дивизионов выполняется дочерними предприятиями. Контроль за их деятельность осуществляют департаменты центрального аппарата. Общая координация деятельности дочерних предприятий, а также управление ими выполняются заместителями генерального директора компании. Каждым из заместителей курируется или непосредственно возглавляется один из департаментов.

Помимо этого, для управления решением части задач компании создаются временные рабочие группы, привлекаются при этом различные специалисты. Отметим также привлечение специалистов, как из аппарата компании, так и из других предприятий (преимущественно, дочерних). Как правило, применяют данный путь организации управления в случаях необходимости разработать новые направления деятельности или углубить старые. Применение временных рабочих групп, указывает на применение третьего принципа структурирования компании – матричной структуры. В настоящее время на современном этапе это можно назвать наиболее прогрессивным направлением по пути образования комплексной системы контроля рентабельности и коммерческой эффективности проектов.

2.3. Влияние организационной структуры на эффективность деятельности ПАО «Завод «Водоприбор»

В качестве основания для распределения ответственности выступил объем полномочий и область самостоятельного принятия решений, различными должностными лицами, поскольку этими двумя параметрами непосредственно определяется ответственность должностного лица. На основании результатов анализа следует указать наличие у ПАО УК «Завод Водоприбор» высокой концентрации ответственности у ограниченного круга руководителей.

Отметим концентрирование максимальной ответственности у генерального директора компании. А также введение практики, когда генеральным директором утверждаются не только принципиально важные решения, к примеру, касающиеся изменения стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и всех проектов и заданий для подразделений компании. Характерно наличие двух довольно существенных недостатков у потребности утверждения решений почти по всем вопросам.

Во-первых, отнимается довольно много времени у генерального директора рассмотрением второстепенных вопросов.

Во-вторых, снимается значительная часть ответственности с согласующих подразделений. В качестве основания для данного вывода выступили имеющиеся факты утверждения распоряжений без наличия всех необходимых согласований, а такой практикой предоставляется возможность «проталкивания» проектов, которые являются недостаточно проработанными.

Возможна частичная разгрузка времени генерального директора компании за счет предварительного согласования приказов заместителями и управлениями, а по крупным проектам Финансовым комитетом. При этом именно согласование, а не собственно утверждение распоряжений на своем уровне снимает существенную часть ответственности с заместителей. Также отметим, отсутствие точно обозначенного уровня ответственности заместителей, а именно границ решений, которые у них имеется возможность принимать самостоятельно. Также они определены в документах только в общих чертах.

Для того чтобы существенно повысить согласованность и четкость действий требуется более жесткое фиксирование «пирамиды распределения ответственности». Необходимо чтобы любой сотрудник компании точно знал, к кому ему требуется обращаться за получением разрешения, кто наделен такими полномочиями и т.п. В этом случае генеральный директор компании сможет осуществлять взаимодействие только со своими заместителями по направлениям деятельности, а также заместителям по функциональным направлениям (руководителями управлений), и действительно использовать своё время преимущественно на решение принципиально важных вопросов стратегического управления организацией.

На согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий оказывает довольно сильное влияние техническая сторона организации работ, то есть от того, каким образом происходит осуществление таких процедур, как:

• постановка задач исполнителям;
• осуществление управления процессом выполнения задач;
• осуществление контроля за сроками и качеством выполнения;
• координация работ между подразделениями.

Процедуру постановки задач в компании осуществляют строго по вертикали. В ПАО УК «Завод Водоприбор» схема выглядит следующим образом:

• Согласно задачам и производственной необходимости генеральным директором ПАО УК «Завод Водоприбор» своим приказом поручается подразделению реализация конкретных заданий (проектов).
• Подразделением составляется план исполнения задания (проекта) и производится экономический расчет промежуточных и конечного финансово-экономических итогов выполнения проекта, при этом учитывается сложившееся и прогнозное состояние зарубежного и отечественных рынков.
• Выполняется согласование подготовленного подразделением варианта плана с курирующим подразделение заместителем, планово-экономической и финансовой службами ПАО УК «Завод Водоприбор».
• План, который завизирован соответствующими службами, предоставляют генеральному директору ПАО УК «Завод Водоприбор» на утверждение.

После того как генеральный директор утвердит план, промежуточные и конечные результаты плана выступают в качестве главных ориентиров:

• для подразделения – хода выполнения задания (проекта)
• для ПАО УК «Завод Водоприбор» – контроля и оценки работы подразделения.

При этом следует отметить существование определенных недостатков у данной процедуры с позиции ее влияния на согласованность действий:

1. На уровне всего подразделения, которым реализуется проект, преимущественно контролируются только финансово-экономические показатели. Недостаточно подробно определены критерии качества промежуточных результатов выполнения проекта. Для промежуточных итогов финансовые показатели не могут выступать в качестве главных, поскольку в ходе их достижения, преимущественно только осваиваются средства, а не ожидается получение прибыли. Вследствие полного и своевременного употребления отпущенных средств, далеко не во всех случаях достигается желаемый конечный результат.

2. На уровне непосредственных исполнителей задачи ставят в устной форме, поскольку зачастую отсутствует их отражение в официально утвержденном документе (проекте). Отметим использование практики документального подтверждения постановки задач не во всех подразделениях. В основном нельзя назвать достаточно корректной устную постановку задачи исполнителю непосредственным начальником. Для того чтобы максимально конкретизировать формулировку задачи, её требуется предоставлять в письменной форме.