Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Основные цели, функции и задачи деятельности Центра).pdf

1. Характеристика кадрового состава ЦСО по возрасту.

Распределение работников по возрасту представлено в таблице 5.

Таблица 5

Распределение работников Центра по возрасту в 2014 - 2016 годах

Исходя из данных таблицы 5 можно сделать вывод о том, что заметное смещение возрастной структуры персонала в сторону старших возрастов может негативно повлиять на психосоциальный климат в коллективе организации и создать серьезные проблемы. Высокая доля немолодых людей в составе персонала снижает восприимчивость к инновациям и в долгосрочном периоде ведет к сокращению объема оказываемых услуг. Однако, наличие в коллективе опытных специалистов создает атмосферу стабильности и уверенности в будущем.

По возрасту самыми многочисленными являются группы являются предпенсионного (41-54 года) и пенсионного возраста (55–66 лет). Необходимо отметить, что численность и удельный вес сотрудников в этих группах в рассматриваемом периоде увеличивается. Это объясняется тем, что в таком возрасте трудно устроиться на работу по специальности, а для пенсионеров работа социальными работниками – это своего рода добавка к пенсии. Женщины среднего возраста (от 31 до 40 лет) либо имеют соответствующее образование, позволяющее им выполнять обязанности социального работника, либо имеют призвание для этой непростой работы. Самая же малочисленная группа (от 20 до 30 лет) – студенты-заочники и молодые специалисты, которые, получив опыт работы в ЦСО, уходят на более высокооплачиваемую работу, что является значительной проблемой перспективного развития кадрового потенциала данной организации.

1. Характеристика кадрового состава ЦСО по стажу.

Распределение рабочих по стажу приведено в таблице 6.

Таблица 6

Распределение работников Центра по возрасту в 2014-2016 годах

Приведенные данные показывают, что в ЦСО около половины имеющихся сотрудников работает от 3 до 5 лет и от 5 до 10 лет. Около 30% работающих имеет стаж свыше 10 лет.

1. Характеристика текучести кадров ЦСО

Динамика текучести кадров ЦСО рассмотрена в таблице 7.

Таблица 7

Динамика текучести кадров в Центра в 2014-2016 годах

Штатное расписание 2015 года предполагало 150 ставок, из которых было занято 124. Было принято 22 сотрудника на должности социальных работников и специалистов по социальной работе. Уволилось по собственному желанию 17 человек, которые свой уход объяснили недостаточно высокой оплатой труда, 10 человек вышло на пенсию, из которых 3 человека продолжают свою трудовую деятельность.

В 2016 количество увольнений уменьшилось вполовину. Это объясняется тем, что были приняты молодые специалисты, желающие получить опыт работы в государственной структуре. В 2017 году прослеживается динамика увеличения численности работников организации, что обусловлено доверием руководству ЦСО и стабильностью его работы. Тем не менее, организация продолжает нуждаться в кадрах, т.к. состав персонала ЦСО Промышленного района г.о. Самара в 2016-2017 годах штатным расписанием был утвержден в количестве 150 ставок, из которых было занято только 127 ставок.

Глава 3. Анализ политики мотивации персонала и методы ее совершенствования

Существует ряд проблем, влияющих на качественное выполнение важных функций кадровой службы ЦСО. Предложим план реализации улучшения основных функций управления персоналом ЦСО Промышленного района г.о. Самара по которым ситуация критична.

1. Стимулирование труда.

Эффективность управления персоналом ЦСО в целом зависит от способности повышать производительность труда, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда. В ЦСО необходимо ввести экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

• введение доплаты к заработной плате за определенный объем выполненных работ или услуг;
• премирование сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

В ЦСО Промышленного района г.о. Самара существует ряд проблем, в системе стимулирования персонала, нет доплат за качественное и более быстрое выполнение работы. Работник может выйди в отпуск только в точно указанный срок. Мероприятия и пути реализации их показаны в таблице 8.

Использование гибкой системы отпусков позволит работникам чувствовать себя спокойно за свой отпуск и вызовет их благодарность к руководству.

Таблица 8

Мероприятия по стимулированию персонала Центра

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение. Оно напрямую связано с результатами труда, если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Поэтому основной упор в системе стимулирования труда надо делать на материальное вознаграждение.

Анализ управления и стимулирования персонала ЦСО позволяет выделить дополнительные к существующим в ЦСО методы экономического стимулирования сотрудников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом: заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета; соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в свою работу; жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого сотрудника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы; каждая премия вручается непосредственным руководителем отдела или директором ЦСО и сопровождается беседой и поздравлениями.

Одна из главных внутренне организационных задач для любой организации является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивирующие и демотивирующие факторы рассмотрены в таблице 9.

Таблица 9

Мотивирующие и демотивирующие факторы при выборе работы

Перейдем к рассмотрению направлений повышения эффективности управления мотивацией.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии организации:

1. Стимул и наказание. Люди работают за вознаграждение. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу. Если работа интересна самому сотруднику и приносит ему удовлетворение, то качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь руководителя с подчиненным. Определяются цели и дается положительная обратная связь, когда подчиненный действует правильно, и отрицательная, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности.

4. Мотивирование через саму работу.

5. Вознаграждение и признание достижений.

6. Упражнение в руководстве.

7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников.

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Нами была проведена диагностика политики мотивации персонала ЦСО Промышленного района г.о. Самара.

Предметом исследования стала структура, система мотивации и особенности организационной культуры, ее определяющие.

Был проведен опрос среди руководства и персонала ЦСО направленный на исследование организационной культуры (таблица 10).

В результате проведенного опроса и анкетирования сотрудников ЦСО, а также последующего их анализа были получены следующие результаты оценки факторов мотивирующих и демотивирующих деятельность персонала организации.

Таблица 10

Анализ организационной культуры Центра

Среди мотивирующих факторов на первом и втором местах у персонала – элементы внутренней мотивации, что говорит о хорошей организационной культуре. Однако низкая оплата труда негативно сказывается на удовлетворенности работой у сотрудников ЦСО, компенсирует это лишь стабильное положение организации.