Файл: Роль мотивации в поведении организации. Рабочая среда для персонала.pdf

7. Внутренняя среда организации - совокупность форм и процессов, придающих организации конкретное, присуще только ей лицо. Основные элементы внутренней среды:

- структура организации, то есть состав и соотношение входящих в нее подсистем, выделяемых по критериям производственных или управленческих процессов.

- разделение труда, то есть качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности, и закреплении их за отдельными людьми и подразделениями.

- технология охватывает инструменты, оборудование, процессы, действия, материалы и знания, требуемые для преобразования ресурсов организации в выпускаемые товары или услуги.

- люди, то есть поведение работников, как отдельных личностей, так и групп.

8. Внешняя среда организации характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами организации.

Первый ряд переменных – все те организации, которые связаны с данной организацией в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты.

Второй ряд переменных – социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативное управление, предопределяют стратегически важные решения.^[30]

Сотруднику руководитель должен предоставить рабочее место. Это закреплённое за рабочим или группой рабочих часть производственной площади, в которой осуществляется процесс производства. Особое рабочее место также может являться мотивацией для сотрудника. Большой рабочий кабинет, красивый вид из окна или дополнительный книжный шкаф. Хорошо и качественно работаешь? Получи вознаграждение.

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.^[31]

Современные организации построены на том, что работники будут хотеть работать у руководителя, умеющего мотивировать.

2.2 Стимулирование трудовой деятельности

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации и разделяли ее цели, проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации.

Стимулирование – это средство мотивации (мотивирования), комплекс внешних воздействий, применение системы стимулов для воздействия на формирование мотивов и поведение работника.^[32]

---

Т. Д. Макаренко дифференцирует понятие стимулирование и понятие мотивации в содержательном смысле: «…стимулирование – это процесс внешнего воздействия на всякую социальную систему…, а мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, деятельности…».^[33]

Целесообразно различать две формы мотивации: мотивацию к конкретному труду и базовую мотивацию к труду как специфической форме социальной деятельности. Базовая мотивация формируется на уровне общества в целом или отдельных социальных общностей под влиянием институциональных стимулов, и представляет собой совокупность адресованных труду потребностей, ценностных ориентаций и интересов в трудовой сфере. Конкретная мотивация формируется на уровне организации (предприятия) под влиянием воздействий со стороны менеджмента – операциональных стимулов, которые «преломляются» в сознании работника, «накладываются» на его базовую мотивацию. В научной литературе есть попытки отождествления мотивации с базовой мотивацией, а стимулирования – с конкретной мотивацией.

Необходимо добавить, что стимулирование является действенным средством мотивации только при определенных условиях. Во-первых, стимулирование должно учитывать сложившуюся структуру потребностей, ценностей и интересов работника. Во-вторых, стимулирование должно способствовать формированию как внешней, так и внутренней мотивации как на уровне формирования трудовых ценностей (базовая мотивация), так и на уровне формирования мотивов труда в условиях конкретной организации (конкретная мотивация).^[34]

Материальное стимулирование сотрудников.

Одним из видов стимулирования является материальный стимул. Деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

---

Влияние системы материального стимулирования, действующего в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий, бонусов, может включать в себя пенсионные накопления, оплату обучения (работника или его детей), оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и так далее.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

- выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений, кому и за что они даются;

- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Структура материального стимулирования труда (см. Приложение 3)

Сотрудники ждут от руководителя вознаграждений. Вознаграждение предполагает применение как положительных (поощрение), так и отрицательных стимулов (наказание). Вознаграждение – это средство инструментальной мотивации, возможность для работника удовлетворить свои потребности посредством труда («внешняя мотивация»). Вознаграждение может иметь форму материальных стимулов (денежных и не денежных) и нематериальных стимулов (моральных, социальных, статусных) .Необходимо отметить, что формы вознаграждений тесно переплетены. Эта группа стимулов также реализуется как на институциональном, так и на операциональном уровне, хотя это и менее очевидно.^[35]

Моральное стимулирование работников.

Это регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих их общественное признание и престиж. Суть регулирования базируется на передаче и распространении информации о результатах, достижениях и заслугах работников.^[36]

---

Деньги являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования широко распространена в нашей стране. Многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие способы:

- Укороченная и удлиненная рабочая неделя

- Гибкий рабочий график

- Разделение работ

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Варианты альтернативных рабочих графиков:

- надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.

- неполный рабочий день, то есть предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.

Руководитель мотивирует, создавая стимул для работника.

Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.^[37]

Основная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения персонала.^[38]

Заключение

---

В настоящее время организации пытаются мотивировать своих сотрудников, чтобы улучшить производительность труда. Кто-то это делает профессионально и качественно. Кто-то только учится, теряя при этом ценные кадры, в виде сотрудников.

Ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что важный ресурс любой организации – это ее сотрудники. Персонал, который трудится на производстве. Персонал просто необходимо мотивировать. Побудить человека к действию не просто. Необходимо понять, что ему не хватает в данный момент. Какую из потребностей он хотел бы удовлетворить. Это целая психология для руководителя, который хочет качественной работы и результата. А результат будет только в том случае, если руководитель правильно промотивирует своего работника. У работника должен быть стимул для выполнения поставленных задач. Опять же, вопросы стимулирования в организации решает руководитель.

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий в достижении целей организации.

Добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Следует вывод, что руководитель должен серьезно отнестись к проблеме мотивации персонала, так как от этого зависит работа организации. Ее статус, конкуренция, в конце концов. Плохая мотивация – нулевой стимул у сотрудников – невыполненные задачи организации.

Роль мотивации в поведении организации велика. Руководитель и сотрудник должны быть как одно целое. От этого зависит деятельность организации. Мотивируя персонал – руководитель открывает будущее для своей организации. Простимулированный сотрудник – открывает для себя новое будущее.

Список использованных источников

1. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003 –320 с.

2. Чайковская Н., Эйдельман Я. Трудовая мотивация работников промышленности: структура и динамика // Общество и экономика. 2000. № 11–12, 117 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело 1992 - 468 с.

4. Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие /под ред. В. П. Пугачева. М.: Гардарики, 2011 –24 с.

5. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие, 4-е изд. – М-Берлин: Директ-Медиа, 2015 – 87 с.

6. Словарь-справочник менеджера. М.: ИНФРА-М, 1996 – 605 с.

7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.:Дело, 2000 – 272 с.

---