Файл: Технологии создания управленческих команд (Модели командообразования).pdf

4.5 Виды команд, по мнению Дж.Катценбах и Д.Смит

В соответствии с родом деятельности Дж. Катценбах и Д. Смит выделяют следующие команды: занимающиеся подготовкой рекомендаций; производственные команды; управляющие команды. Причем каждая команда находится на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий – эффективности взаимодействия членов группы: рабочая, псевдокоманда, потенциальная команда, реальная команда и высокоэффективная команда.

Существуют различные виды команд: лидерская, демократическая, самоорганизующая.

Лидерская команда создается лидером, который является двигателем и организатором рабочих процессов. Такие команды известны с давних времен (княжеские дружины). Распределение ролей и власти осуществляется не по профессиональному признаку, а по признаку близости к лидеру. Недостаток такой команды: невозможность ее сохранения, если уходит лидер; борьба за влияние на лидера; неприемлемость новых людей, особенно если они что-то представляют из себя.

Демократическая команда – лидерские роли распределены в соответствии с профессиональным уровнем и желанием каждого работать вместе. Руководитель есть, он один несет ответственность. Лидеров несколько, и они также несут ответственность за свою группу в своем направлении. Один человек не в состоянии выполнить все функциональные роли, поэтому они распределяются между членами команды.

Самоорганизующаяся команда, в ней происходит разделение не только лидерских ролей, но и ролей руководителя. Команда такого типа – это форма бригады, только усовершенствованная [11].

Современные исследования проблем управления показали, быстрее всего поставленные цели достигают группы, в которых между сотрудниками правильно распределены роли. Руководитель может набирать сотрудников исходя из командных ролей. Распределение ролей рассмотрим в таблице 4.3.

Таблица 4.3 – Распределение ролей

Эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов «вписать» свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате общей работы расширяются или складываются представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В итоге достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

5. ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Одним из основных вопросов современного менеджмента является вопрос, какими средствами можно улучшить взаимодействие между сотрудниками, работающими в одной организации на общий результат, тем самым добиться повышения эффективности в деятельности этой организации. Ответом на этот вопрос стала разработка различных программ тренингов, тренинга командообразования. Основная цель тренинга – создание позитивных изменений в социально-психологических параметрах команды после непосредственного участия в обучении, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию.

Тренинг командообразования как способ развития появился в деловой среде США и Западной Европы с середины 1970-х гг. В работах по организационному поведению возникло разделение «традиционной организации» и «новейшей организации». Традиционная организация «нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий, ее низкий уровень психологической поддержки».

Новейшая организация обеспечивает выполнение рабочих заданий и психологическую поддержку. «Новейшая организация» ввела доктрину командного менеджмента (team management), предполагающую участие работ­ников в самоорганизации и самоуправлении, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, ясность общих ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, использование индивидуального и группового потенциалов. [8]

Сам метод командообразования глобально опирается на два подхода.

1. Вовлечение персонала (Employee Involvement) — служащих нижнего звена — в процесс решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного процес­са и обратной связи на решения руководства. Этот отход от традиционной иерархической структуры часто называют структурой наделения полномочиями — empowerment.
2. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management), что предполагает создание «кружков качества» для улучшения всех стадий рабочего процесса.

Командообразование необходимо современным организациям также и потому, что оно позволяет преодолеть сложности, связан­ные со следующими тенденциями современного бизнеса:

• глобализация бизнеса;
• виртуализация бизнеса;
• изменения в составе сотрудников: в организациях, объединя­ющих сотрудников различных поколений, приходится преодо­левать культурный разрыв между поколениями, поскольку слишком сильно отличается стиль жизни тех, кто родился в 1970-х гг., от стиля жизни «поколения MTV»;
• увеличение проектных групп с так называемым «разделенным лидерством», что вызывает необходимость развивать навыки командной работы.

Основная цель всех комадообразующих мероприятий – добиться того, чтобы совершенно чужие люди чувствовали себя «своими среди своих», а работали и понимали, ценили, разделяли ценности своего предприятия, добиваясь таким образом и личных побед. Также помогают групповые тренинги и руководителям, они дают возможность выявить и максимально использовать и сильные и слабые стороны всех сотрудников своей фирмы или отдела, что позволяет правильно распределять силы и обязанности между работниками для достижения максимальных результатов совместного труда.

На кафедре психологии труда Российского Государственного Социального университета уверены в том, что для дружного и сплоченного коллектива с уже выработанной и сильной корпоративной культурой проведение мероприятий типа team bilding особой пользы не принесут. Скорее это просто дорогостоящий отдых, отвечающий требованиям моды.

Как отмечает доцент кафедры Нина Гришанова, любые групповые мероприятия нужны в первую очередь персоналу, находящемуся на исполнительских должностях. Чаще всего руководители крупных компаний подбирают топ-менеджеров исходя из своих личностных особенностей, поэтому на верхушке управленческой пирамиды формируется автоматически сплоченная группа. Люди, работающие на подчиненных должностях, это и есть коллектив которому необходимо разъяснять ценности компании, прививать лояльность и нанимать тренера для организации групповых мероприятий.

Когда необходим тренинг для компании:

- В случае реорганизации или кардинальной замены кадров в офисе фирмы;

- При появлении в старом коллективе новых специалистов, профессионалов;

- При открытии нового отдела, структуры в фирме, где возможно формирование нового коллектива;

- При выполнении задания в жатые сроки;

- Для реализации нового проекта необходимо сотрудничество с новыми людьми, находящимися вне штата основных работников.

Крепкая команда – это одно из самых главных условий в компании, которая движется к успеху. Формирование крепкой и надежной команды из коллектива сотрудников дает наибольшее число перспектив для дальнейшей прибыли.

Таким образом, исходя из новых тенденций, все большую популярность набирает тренинг на командообразование. Цель такого тренинга – максимально повысит эффективность сотрудников, мотивируя их к работе в команде, созданию взаимопонимания и взаимовыручки в коллективе, а также стремлению трудиться совместно друг с другом, не обращая внимание, на личные взгляды и амбиции каждого из подчиненных. [8]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Сильная управленческая команда – залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое внимание. Каждая команда специфична из-за стоящих перед ней задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования. Однако общая тенденция развития команд позволяет выделить три основных этапа их формирования: организационный, "сыгровка", собственно команда (когда объединенные вместе специалисты говорят о себе: "Мы – команда").
2. Сложность задачи, внешние условия, личность руководителя являются основными интегральными факторами (первичными), влияющими на процесс командообразования. Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды.

Эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов "вписать" свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате выработки общего видения расширяются или складываются представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В результате достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.