Файл: Проектные структуры управления (Характеристика проектной структуры управления)).pdf

Проектная организационная структура представляется достаточно сложной в управлении, когда речь идет об одновременной реализации нескольких крупных проектов. В такой ситуации проектная организационная структура может способствовать дроблению ресурсов и усложнить процесс развития компании в целом.

В рамках проектной структуры ответственность руководителя проекта не ограничивается его выполнением - ему необходимо также учитывать место данного проекта в общей системе проектов организации [2, с.207].

Проектные организационные структуры усложняют также управление человеческими ресурсами компании. Создание проектных групп и распределение сотрудников внутри них снижает уровень их лояльности компании, так как каждый сотрудник лишается осознания своей роли в рамках организации в целом. Проектная структура существенно ограничивает возможности продвижения сотрудников по карьерной лестнице.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры [13, с.391].

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы [9, с.247].

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого [6, с.374];

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

На сегодняшний день, под производственным предприятием принято понимать обособленную специализированную единицу, в основании которой находится качественно организованный трудовой коллектив, который может при помощи существующих в его распоряжении методов производства приготовить необходимую потребителю продукцию, то есть исполнять работы, оказывать определенные услуги необходимого назначения, профиля, а также ассортимента [14, с.355].

Организационная структура является одним из главных компонентов всего управления предприятия. Она направлена на разделение основных целей и задач управления между различными подразделением и сотрудниками предприятия [12, с.409].

Структура управления является некой организационной формой разделения труда, направленной на принятие и осуществление главных управленческих задач. Что касается производственной структурой предприятия, то она является совокупностью производственных компонентов предприятия (цехов, служб), которые входят в его состав и основные методы взаимодействия, которые существуют между ними [8, с.511].

Исходя из этого, под организационно производственной структурой управления понимается совокупность управленческих компонентов, которые располагаются в строгой соподчиненности, и которые обеспечивают взаимодействие между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационно производственной структуры управления является состав, соотношение, распределение, а также взаимодействие различных подсистем всего предприятия.

В структуре управления предприятия традиционно принято выделять такие компоненты, как:

- Звенья;

- Уровни управления;

- Связи управления.

Совершенствование организационно производственной структуры управления. Совершенствование организационно производственной структуры управления является сегодня основной предпосылкой улучшения всего технического перевооружения, реализации его организации, а также усовершенствование целого процесса производства [5, с.272].

С изменением всей специализации производства появляется необходимость в организации совершенно новых цехов или участков, включение нового оборудования или способов приготовления продукции.

Основная работа, направленная на усовершенствование организационно производственной структуры предприятий необходимо проводить во время различных реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и увеличения специализации предприятия [13, с.429].

Проектирование совершенствования организационно производственной структуры предприятия проходит те же этапы, по которым проходит каждая проектная работа. Но здесь главный акцент делается на оценке экономической эффективности предполагаемых работ.

Начальным моментом при проектировании организационно производственной структуры предприятия является характеристика производственного процесса. Так, для начала, нужно выявить ту часть главного процесса производства и номенклатуры дополнительных хозяйств, которые находится в рамках одного предприятия [8, с.526].

В итоге, предприятию необходимо перейти к такой производственной структуре, где не будет существовать заготовительных и инструментальных цехов, где снижено число механических и ремонтных цехов.

На сегодняшний день, одной из основных перспектив совершенствования организационно производственной структуры является становление гибких производственных процессов.

3.3 Предложения по применению проектных структур

За последние десять лет в России проектное управление стало одной из самых обсуждаемых тем в сфере управленческих технологий. Грамотное управление проектами на основе современных информационных технологий и моделей управления проектами позволяет на 15-20-процентов сокращать непроизводительных потери и экономить от 15 до 30% времени [9, с.553].

С другой стороны, исследователи современного управления все больше говорят о влиянии «человеческого фактора» на эффективность процессов.

Сегодня весь мир движется от реализации отдельных проектов к проектно-ориентированным компаниям, к проектно-ориентированным организациям, к проектно-ориентированному обществу. Методы проектного управления, широко распространенные за рубежом, все чаще применяются в России [12, с.371].

Технологическая составляющая управления проектами представляет собой подробно изученные процессы и алгоритмы, внедрение которых зависит от наличия человеческих ресурсов [6, с.319].

Главной задачей в современных условиях и среднесрочной перспективе является максимизация использования имеющихся финансовых, производственных и человеческих ресурсов, что предполагает внедрение системы оценки эффективности этих ресурсов и инструментов повышения этой эффективности. Из трендов в этих областях можно выделить следующие элементы:

Сокращение издержек на операционную и проектную деятельность.

Внедрение системы оценки эффективности организации (KPI – ключевые показатели деятельности, в идеале – сбалансированные).

Поиск новых рыночных ниш и возможностей для балансировки «прохудившегося» уровня продаж. «Выжимание» максимума продуктивности из оставшихся после сокращений работников

Воплотить все это в жизнь в первую очередь поможет проектный подход, а также использование технологий, которые на нем основываются. Сразу хочу определить понятие проекта, поскольку именно оно лежит в основе нашего обсуждения.

Проект – это набор взаимосвязанных работ, выполняемый специально назначенной командой в рамках выделенного бюджета и в определенные сроки с целью получения уникального результата (продукта, услуги) [13, с.411].

По сути, проекты являются инструментом достижения целей организации или отдельного человека. Они не возникают ниоткуда. Основными источниками возникновения проектов в настоящее время принято считать следующие:

- Бизнес-потребность;

- Открывшаяся возможность;

- Требования законодательства;

- Достижение технологических преимуществ [15, с.347].

Как известно, проекты по их назначению можно разделить на три группы:

- Стратегические проекты «рывка» - проекты, реализация которых вносит существенные изменения в элементы организации.

- Проекты улучшения операционной деятельности – проекты, улучшающие характеристики элементов организации.

- Проекты поддержания соответствия – проекты, сохраняющие характеристики элементов организации на требуемом уровне [12, с.372].

Система проектного управления - это комплексное управление процессами разработки, производства и поставки потребителю конкретных видов продукции и услуг в рамках отдельных проектных структур управления проектами [6, с.423].

Основные цели системы проектного управления, касающиеся управления персоналом:

- повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников фирмы в высококачественном и производительном труде;

- повышение мотивации сотрудников (разработка методов стимулирования труда);

- сокращение численности и затрат на содержание аппарата управления фирмы, повышение гибкости и оперативности его работы.

Стратегия организационном-управленческой структуры и стратегия между собой тесно взаимосвязаны. Это объясняется тем, что: во-первых, стратегия – это основной фактор, определяющий организационную структуру, во-вторых, сама организационная структура должна создавать оптимальные и благоприятные условия для успешного претворения в жизнь стратегии [15, с.392].

Из этого следует, что когда происходит переход к новой стратегии, то нужно проверить то, насколько ей соответствует существующая организационная структура. После этого, в случае необходимости, целесообразно провести соответствующие организационные изменения.

Свою деятельность проект осуществляет на основе программы. Программа проекта комплект нормативных документов, регламентирующий порядок исполнения проекта [5, с.266].

Программа определяет состав участников проекта и распределение прав и обязанностей между ними, этапы осуществления проекта, источники и порядок его финансирования, прогнозные и расчетные финансовые параметры проекта, график формирования совокупного дохода, сроки и порядок поставки продукции и услуг заказчику (потребителю), представления проекта соглашение о разделе продукции.

Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это - временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи и финансовых потерь. После завершения работ проектная структура ликвидируется [9, с.413].

Таким образом, На практике большинство современных организаций придерживаются точки зрения о том, что эффективность материального вознаграждения высока, независимо от вида деятельности. Так, определяются отдельные показатели, степень достижения которых и закладывается в основу расчета премии проектной команды. Однако, в силу специфики проектной деятельности такая форма мотивации не всегда приносит ожидаемого результата.

Основными отличительными чертами проектной мотивации можно назвать:

- высокая степень неопределенности действий по решению поставленной задачи;

- значимость конечного результата проекта существенно выше, чем достижение промежуточной результативности;

- масштабность изменений в компании или отдельном направлении ее деятельности;

- для выполнения отдельных стадий проекта могут привлекаться разные люди различной квалификации и профессии;

- наличие определенного срока как при реализации отдельных стадий, так и проекта в целом [12, с.446].

Специфика проектной деятельности подразумевает применение особого подхода для мотивации проектной команды [4, с.117].

Популярная в настоящее время система КР1 не совсем подходит в качестве определения проектной мотивации в силу ряда причин: