Файл: Проектные структуры управления (Характеристика проектной структуры управления)).pdf

Для соблюдения второго условия необходим проектный подход к управлению строительством – постановка и внедрение системы управления проектами. Эти системы обеспечивают поддержку основных процессов временного, ресурсного и стоимостного планирования, а также контроля на основе алгоритмов сетевого планирования, метода критического пути, метода освоенного объема [8, с.661].

Возможные этапы данной работы представлены на рис. 2.

Рис 2. Этапы внедрения в строительной организации системы управления проектами [15, с.331].

Задачи, относящиеся к процессу разработки проекта управления строительством:

- определение состава работ проекта (по аналогам, сметам и пр.),

- разработка структур шаблонов работ,

- разработка структуры статей затрат,

- разработка технологических последовательностей, учет внешних факторов, влияющих на последовательность и сроки выполнения работ,

- назначение ресурсов, а также длительности, производительности и стоимости каждого ресурса,

- расчет и оптимизация плановых сроков реализации проекта с учетом существующих ограничений на ресурс [2, с.205].

В системе управления проектами, возможно, легко моделировать различные варианты реализации проекта – при любых жестких временных или ресурсных ограничениях [14, с.215].

Проектом при этом должен руководить высококвалифицированный специалист в области управления (директор или менеджер проекта), который осуществляет планирование, организацию и контроль над всем процессом и взаимодействием всех многочисленных структур и подразделений.

К сожалению, в большинстве строительных компаний, в том числе и крупных, подобную роль берет на себя высший руководитель - гендиректор или другой топ-менеджер, который и так загружен большим объемом работ по общему руководству компанией. Руководитель компании должен принимать управленческие решения на уровне всей строительной программы компании - портфеля проектов [7, с.103].

Для решения описанной выше проблемы необходимо объединить процессное управление и управление проектами, т. е. функциональные процедуры (в частности оплату, проводимую бухгалтерией) связать с соответствующими работами графика СМР (рис.3).

Процесс оплаты каркасных металлоконструкций жестко привязан к старту работ по их монтажу, и любая задержка будет создавать отклонения директивных сроков СМР, что поможет выявить проблему намного оперативнее.

Рис 3. Пример объединения процессного управления и управления проектами [13, с.442].

Более того, процесс оплаты теплоизоляционных материалов связан с окончанием работ по монтажу каркасных металлоконструкций и не может быть запущен ранее. Получается, что приоритеты оплат устанавливает график СМР, а не «эксперт» из бухгалтерии [1, с.116].

Очевидно, что помимо установления взаимосвязи между процессным управлением и управлением проектами для эффективного руководства строительным процессом, требуются более широкий набор взаимосвязанных систем. Это управление снабжением, бюджетирование, оперативный учет, бухгалтерский и налоговый учет и другие [12, с.356].

Таким образом, наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это - временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи и финансовых потерь. После завершения работ проектная структура ликвидируется.

Существует несколько типов проектных структур. В чистых временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянного функционального подразделения организации.

В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все выделенные ресурсы. В то же время, руководитель в ряде случаев может выступать консультантом высшего руководства. Наибольшее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и величины фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача центра состоит в разработке и освоении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе Центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10—15 человек.

К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. В то же время, проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов.

Последние в течение всего срока реализации проекта оказываются связанными в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

В результате работа проектных структур бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен.

3. Преимущества и недостатки проектной структуры

3.1 Факторы, влияющие на организационную структуру управления

Из рассмотренных выше примеров организационных структур в деятельности ОАО «Домстрой», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ОКБ «Сухой». Мы можем сделать выводы, что к достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

В то же время, проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта оказываются связанными в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение [3, с.156].

На выбор организационной структуры управления компании оказывают влияние самые различные факторы, среди которых наиболее значимы следующие: характер деятельности и размер фирмы, географическое положение, цели, технология, масштабы и интенсивность внедрения инноваций, ценности и квалификация руководителей (а также сотрудников), изменчивость внешней среды, выбранная стратегия и т. д [6, с.437].

Размер и характер деятельности организации. Это, пожалуй, важнейшие факторы, которые определяют параметры и контуры организационной структуры. В крупных, средних и мелких компаниях подходы к построению организационных структур сильно отличаются (особенно на различных стадиях жизненного цикла) [9, с.541].

Это, в частности, обуславливается тем, что из-за различий в размерах компании, отличаются уровни специализации и кооперации. Масштабы деятельности компании оказывают сильное влияние на число уровней управленческой иерархии, численность работников, размер управленческого аппарата, количество подразделений и т. д.

Географическое расширение деятельности. Необходимость выхода на новые внешние рынки обуславливает потребность в создании региональных филиалов и подразделений, а руководителям последних делегируются соответствующие права по управлению ими [12, с.376].

Существуют самые различные варианты построения организационных управленческих структур. Так, к примеру, региональные филиалы могут создаваться в рамках линейно-функциональной или же дивизиональной управленческой структуры. В целом же организационная структура во многом зависит от величины компании, количества географических рынков, обслуживаемых ею, их удаленности друг от друга, региональной политики и т. д.

Технологический фактор. Тип используемого оборудования и способы изготовления благ, различные другие факторы также влияют на выбор организационно-управленческой структуры компании [13, с.571].

Так, к примеру, в компаниях, где имеет место массовое или крупносерийное производство успешно могут применяться линейно-функциональные структуры, а в организациях, которые выпускают мелкосерийную, уникальную продукцию, наиболее эффективными могут оказаться матричные или же проектные структуры. В целом же, организационная структура управления обычно проектируется в соответствии с требуемой интенсивностью и масштабами нововведений. Характеристики внешней среды Они также оказывают существенное влияние на выбор организационно-управленческой структуры [5, с.275].

Основные из них: динамичность, сложность, неопределенность. Если же условия функционирования организации относительно стабильны, то успешно могут, применены и механистические (традиционные, бюрократические) организационно-управленческие структуры. Если же для внешней среды характерны неопределенность и высокая динамичность, то организации, скорее всего лучше подойдет более гибкая, адаптивная структура, поскольку именно органические структуры способны относительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям.

3.1 Совершенствование организационно-производственной структуры управления.

Преимущества проектной организационной структуры. Относительная автономность реализуемого проекта позволяет компании обеспечить независимость стандартных бизнес-процессов от возможного цейтнота.

Проектная команда работает обособленно от остальных подразделений организации, что способствует ее лучшей концентрации на достижении проектных целей и не отвлекает других сотрудников от выполнения их непосредственных текущих обязанностей [8, с.429].

Подчиненность проектной команды непосредственно менеджеру проекта, который может напрямую связаться с руководителем организации, упрощает и ускоряет процесс принятия решений, а также позволяет команде более оперативно реагировать на изменяющиеся требования и запросы менеджмента или клиента.

Командная работа позволяет улучшить атмосферу в коллективе, так как стремление к достижению общей цели в рамках проекта мотивирует сотрудников и создает более высокий уровень взаимопонимания, чем в период текущей работы организации [5, с.243].

Разная профессиональная подготовка специалистов проектной команды способствует обмену опытом и профессиональному росту сотрудников. Можно заключить, что проектная структура обеспечивает большую гибкость в принятии различных решений, требует меньшего участия менеджмента организации и способствует профессиональному и личностному росту сотрудников компании [7, с.196].

Недостатки проектной организационной структуры. Создание проектной организационной структуры требует привлечения значительных ресурсов - отвлечение сотрудников различных подразделений от выполнения текущих обязанностей или найма дополнительного персонала, создание должности проект-менеджера с высоким уровнем оплаты труда (из-за высокой степени ответственности), выделение материальных ресурсов для работы проектной команды.

Так как проектная команда фактически дублирует выполнение функций различных организационных департаментов в лице одного или нескольких сотрудников, компания вынуждена учитывать соответствующие расходы в себестоимости продукции, что может оказать влияние на качество выполнения текущих бизнес-процессов [11, с.177].

Привлечение в проектную команду сотрудников из подразделений организации также может создать дополнительные сложности. Возможно возникновение конфликтов после возвращения сотрудников на рабочие места, связанное с противопоставлением проектной команды и остальной компании, или адаптацией к изменениям, произошедшим за время их отсутствия.

Руководство функциональных отделов может испытывать различного рода трудности, вызванные отвлечением сотрудников, - вопросы аттестации, продвижения или премирования [3, с.161].