Файл: Проектные структуры управления (Характеристика проектной структуры управления)).pdf

Организационная структура выполнения проекта. Согласуется на уровне тимлидов, предназначена для организации взаимодействия между командами, вовлеченными в проект (архитектура, тестирование, разработка, анализ и проч.) [15, с.242].

Организационная структура работы с подрядчиком или подрядчиками в проекте. Согласуется на уровне ответственных за проект от каждой вовлеченной стороны для определения процесса работы и точек принятия решений.

Организационная структура программы проектов. Согласуется на уровне руководителя программы и ее спонсора для определения процесса взаимодействия между проектами и руководителями проектов, включенными в программу [9, с.295].

Какой-то особенной ценности такое разделение по типам не несет, но помогает со временем понять, какая информация в каком типе оргструктуры должна быть представлена.

Есть еще отдельная часть – организационная структура портфеля проектов, но это больше процесс, а не проект, поэтому в типы ее не включают.

Бывают и полные оргструктуры, отражающие все аспекты проекта от эскалации до взаимодействия с бухгалтерией, они сложны для понимания, допускают много возможных толкований, а значит - свою задачу не выполняют.

На практике формирование организационной структуры обычно строится на принципах системно-целевого подхода. Данный подход предполагает ориентацию на конечный результат деятельности организации и требует, чтобы организационная структура не просто воспроизводила совокупность существующих функций, а адекватно соответствовала бы целям и задачам системы [2, с.196].

Особенность системно-целевого подхода заключается в том, что проектирование должно исходить от цели. Основным преимуществом подхода является возможность формирования оргструктуры, максимально соответствующей условиям производства. Это значит, что структура организации должна обеспечивать её стратегические цели. Данный подход подразумевает несколько этапов в процессе совершенствования структуры: предпроектная подготовка, состоящая в анализе существующей оргструктуры, выявлении её недочетов и определении способов их устранения; собственно проектирование оргструктуры; внедрение организационной структуры [6, с.321].

Внедрение проектных решений – это завершающий этап, во время которого определяют последовательность, срок перестроения оргструктуры и список исполнителей. Как правило, основной причиной отторжения или резкого сокращения эффективности подобных нововведений является отсутствие должного управленческого и организационного обеспечения [1, с.130].

Внедрение проектных решений должно быть обеспечено: определением перечня задач, которые должны быть реализованы в ходе внедрения организационного проекта; созданием соответствующего ресурсного обеспечения (кадровый, информационный, технический, финансовый и т. д.); выбором системы планирования работы и организационной формы; обучением работников разных подразделений по причине новой ориентации структуры управления; составлением проектов распоряжений, приказов и иной документации и организацией контроля выполнения плана внедрения; координацией и оперативным регулированием хода внедрения проектного решения; разработкой положений о премировании персонала, который занят внедрением проекта по изменению организационной структуры [3, с.206].

Ключевое внимание должно быть сосредоточено на социально-психологической подготовке, целью которой является убеждение персонала в том, что изменения в структуре управления необходимо не только положительно воспринимать, но и активно участвовать в их осуществлении. Такую работу следует поручить и проектным разработчиками организационной структуры, и руководителями разного ранга [7, с.191].

Таким образом, проектная структура организации активизирует деятельность руководителей проекта и сотрудников с помощью формирования проектной группы.

В рамках деятельности проектной группы ответственность руководителя проекта за его выполнение усиливается. Проектная структура позволяет руководителю контролировать как общий ход проекта, так и его элементы.

Организационная структура управления представляет собой форму раз-деления и кооперации в осуществлении управленческой деятельности, в процессе которой осуществляется процесс управления, сконцентрированный на достижение целей предприятия.

Организационная структура усложняется, когда в ее пределах создается несколько проектных команд. Реализацию такой развернутой проектной организационной структуры могут позволить себе крупные компании, обладающие достаточным количеством сотрудников, чтобы отвлечь часть из них от выполнения основных обязанностей на проектную занятость.

2. Практика использования проектных структур

2.1 Анализ российского бизнеса, использующего проектные структуры

На большинстве предприятий за каждым отделом закреплены свои функции, и организационная структура представляет собой нечто постоянное [5, с.193].

Однако, при решении новых или нетипичных задач, например оптимизации существующих бизнес-процессов или открытия филиалов, возникает необходимость участия в работе разнопрофильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи открытия проектов и формирования временных проектных команд [9, с.335].

Именно по такой практике и действует большинство российских предприятий. Рассмотрим наиболее известные примеры.

1. ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» – ведущая пивоваренная компания в России и Восточной Европе. Размер уставного капитала 172 710 782 рубля. Численность около 12 000 человек.

В 2005 году было решено объединить четыре пивоваренные компании: «Балтика», «Вена», «Пикра» и «Ярпиво». Управление объединенной компанией предполагало единую корпоративную политику. Были созданы рабочие группы по каждому функциональному направлению, в том числе – по направлению компенсаций и льгот [10, с.153].

Задачами данной рабочей группы были разработка единой системы оценки должностей, единой системы оплаты труда, упорядочение льгот и социального пакета. Самым сложное это внедрение этих системы на разных (с точки зрения системы управления, корпоративной культуры) предприятиях объединенной компании. Обычная практика реализации подобных изменений в крупных компаниях – два-три года, здесь справились менее чем за год.

Успех проекта был во многом определен его тщательной подготовкой. Были задокументированы: цель, график проекта (этапы), сроки, ресурсы. Были расставлены приоритеты между текущей деятельностью специалистов и их занятостью в проекте (прописаны обязанности и ответственность). Участники рабочих групп с самого начала работы в проекте были ознакомлены со всеми документами» [2, с.147].

2. ОКБ «Сухой». «В 2015 году к управлению компанией пришли новые менеджеры, которые хотели видеть результат труда сотрудников и компании в целом. Первым принципом преобразований стало внедрение проектного управления - бизнес ОКБ по созданию самолетов считается проектным в чистом виде, и деятельность по реализации проектов постройки самолетов нужно было систематизировать.

В качестве системы проектного управления в данном случае понимается комплекс мероприятий, систематизирующий текущую деятельность организации. Первым шагом стало создание единой процедуры ведения проектов, описанной в соответствующем регламенте [13, с.599].

Затем была проведена реорганизация компании и определены четкие полномочия сотрудников и целых управлений в рамках проектов, создано управление координации проектов, которое в своей работе строго следовало регламентам. И только на последнем этапе была предложена и внедрена информационная система, которая сейчас используется как инструмент календарного планирования и контроля работ по проекту.

К 2018 году система перешла в промышленную эксплуатацию. В процессе работы концепция перехода компании на проектную систему управления менялась. Сначала она называлась «Развитие основных направлений деятельности ОКБ «Сухой» и определяла направление движения компании. После того как пришло понимание эффективности внедряемой системы, концепция была переформулирована и направлена на углубление проектного управления, описание критериев оценки проектной деятельности» [16, с.27].

Таким образом, для перехода на управление по проектам по всем правилам необходимо достичь определенного уровня зрелости компании. Международный институт проектного менеджмента даже разработал специальную методику определения готовности компании к внедрению проектного управления и задания направлений первоначальной работы по построению такой системы - с чего нужно начинать и что ожидать в ближайшем будущем, чтобы не разочароваться в результатах внедрения.

2.2 Пример изменения организационной структуры на проектную в деятельности ОАО «Домстрой».

Наиболее развитыми проектные структуры являются в строительстве, когда идет запуск сразу нескольких объектов со стороны генерального подрядчика [12, с.375]. Рассмотрим пример изменения организационной структуры на проектную в деятельности ОАО «Домстрой».

Возникновение проблемы.

В середине октября из-за большого объема работ по составлению квартальных отчетов бухгалтерия генподрядной компании ОАО «Домстрой» затянула с платежом за каркасные металлоконструкции.

Производитель этих изделий ОАО «Метал-инвест» по условиям контракта отгрузил их только по получении денег на свой банковский счет, то есть неделей позже, чем предусмотрено графиком производства работ.

В это время на стройплощадке простаивает субподрядчик по монтажу металлоконструкций компания ООО «Аква», который вышел на объект вовремя. В той же ситуации затем оказывается субподрядчик по обустройству стеновых панелей компания «Бета», которые крепятся на металлический каркас, и их монтаж следует за возведением металлоконструкций [2, с.236].

Панели устанавливаются с теплоизоляцией, которая привезена на площадку, опять же точно по графику, но несколько дней мокнет под затяжными октябрьскими дождями.

У компании ОАО «Домстрой» возникает дилемма: дать команду на установку мокрой теплоизоляции, что является грубейшим нарушением технологического процесса и резко снижает качество постройки, либо заменить мокрые панели сухими, что влечет за собой незапланированные затраты времени и денег.

В данном случае проблема заключалась в том, что при правильной организации производственных работ не было отлажена работа между производством и бухгалтерией компании, которая расставила приоритеты в своей работе без учета нюансов производственной деятельности [2, с.237].

Причины возникновения проблемы.

Незапланированные простои и затраты на стройплощадке возникли из-за слабой управляемости внутри самой генподрядной компании. А одна из основных причин этой слабой управляемости кроется в непрозрачности процессов, протекающих внутри подразделений [6, с. 342].

Как известно, рабочий процесс в любой полезной человеческой деятельности держится на профессионалах высокого уровня, которых, к сожалению, везде не хватает. Бухгалтерию ОАО «Домстрой» возглавляет ценный кадр, истинный профи в сфере бухгалтерского и налогового учета, настоящий гуру для своей команды, пользующийся уважением у генерального директора, которому непосредственно и подчиняется.

Авторитет главбуха позволил ему создать из своего подразделения некое «государство в государстве». Деятельность бухгалтерии непрозрачна для других отделов, информацию о том или ином действии бухгалтеров, пусть даже важном для производства строительных работ, получить очень сложно [11, с.163].

Таким «черными ящиком» может стать любая структура предприятия, где все управленческие нити ведут к начальнику, который не выпускает их из рук и сплетает в паутину, тормозящую в конечном итоге ход реализации проекта, да и развитие компании в целом. Компании зачастую очень зависимы от экспертов, которые держат всю технологию в голове.

Решение проблемы.

Следовательно, для того чтобы стройка работала, требуется, помимо расчета всех затрат, организации и соблюдения четкого графика производства работ, иметь детальную информацию обо всех процессах, касающихся реализации данного проекта, и возможность на них влиять. Для выполнения первого условия требуется внедрение системы управления бизнес-процессами (ВРМ – Business Project Management). Она заключается в разработке и оптимизации процедурных моделей управления (кто кому подотчетен, кто какие отчеты подает, по какой цепочке принимаются решения, когда идет обратная связь, кто, когда и в какие сроки должен реагировать), ролевых инструкций, регламентов взаимодействий, типовых шаблонов договоров [4, с.305].