Файл: Стратегия диверсификации компании (по выбору) (Теоретические основы стратегии диверсификации)).pdf

Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

1. Диверсификации осуществляется следующими путями:

- через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

- реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;

- передачей специфических искусств между СЗХ;

- разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью. [10, С. 78]

2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 2

Таблица 2

Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Содержание

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску. [17, С. 32]

1.4 Диверсификация как стратегия управления развитием компании

Развитие субъектов хозяйствования в условиях рыночной среды приводит к необходимости расширения сферы их хозяйственной активности. Улучшение операционной, финансовой и инвестиционной деятельности обеспечивается их диверсификацией путем расширения круга товаров, работ, услуг, рынков, проникновения в другие области, а также созданию новых субъектов хозяйствования. Изменения на общемировых рынках, глобализация международной экономической системы, насыщение отечественных рынков товарами, углубление сотрудничества с другими отечественными и зарубежными субъектами рынка предопределяют потребность в научно обоснованном управлении этими процессами. [3, С. 47]

В условиях неэффективного функционирования большинства предприятий, что сказывается в убыточном производстве, ценовых диспропорциях, неконкурентоспособной продукции, низкой рентабельности, убыточности и дефиците средств, возникает потребность выбрать такое направление развития, которое позволило бы предприятию выжить и эффективно функционировать в конкурентной среде. [9, С. 81]

Как возможное стратегическое направление развития предприятия можно рассматривать диверсификацию.

Диверсификация (diversification) - это инвестиционный подход направленный на минимизацию возникающих во время производства или торговли рисков, связанный с распределением финансовых или производственных ресурсов по разным отраслям и сферам.

Диверсификация (новолат. Diversificatio — изменение, разнообразие; от лат. Diversus — разный и facere —делать) —расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства. Простым объяснением этого термина может являться известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину».[11, С. 206]

Проблема диверсификации, несмотря на повышенное внимание к ней, изучена еще недостаточно полно. Зарубежные ученые: И. Ансофф, К. Боумен, Дж. Гэлбрейт, Д. Дей, П. Друкер, Минтцберг Г. исследовали вопросы стратегии, сбалансирования ассортиментного портфеля, обеспечения финансовой стойкости. [17, С. 84]

Российские ученые и ученые стран СНГ продолжили изучение этих проблем. Признанные достижения в этой научной сфере имеют О.М. Аронов, В. А. Гришко, С.М. Ильяшенко, Е.А. Козловская, И.М. Кублин, В.Г. Моисеев, Г.И. Немченко, О. Г. Петров, Р.Б. Тян и другие. Несмотря на исследование данной проблематики названными учеными, остаются вопросы теоретического и методологического характера при формировании диверсификационной стратегии предприятий. [18, С. 90]

Структурная перестройка экономики должны основываться, в частности, на возможностях диверсификации с учетом взаимной выгоды как для общества вообще, так и каждого отдельного предприятия. С одной стороны, выбор оптимального направления развития обеспечивает победу предприятия в конкурентной борьбе. С другой - недостаточное теоретическое обоснование управленческих и организационных процессов при изменении социально-экономических условий оборачиваются убытками и даже банкротством предприятий. [25, С. 63]

К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят: преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса; стремление выжить и упрочнить свое положение в условиях конкуренции; попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности; возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Общепринятым и наиболее перспективным подходом к изучению эффективности стратегий диверсификации в современной зарубежной научной литературе признается ресурсная теория, доказавшая свое преимущество перед ранее преобладавшей «теорией портфеля» и конкурирующим трансакционным подходом. [28, С. 46]

В «теории портфеля» различные направления деятельности компании рассматриваются как отдельные активы, что приводит к дополнительным издержкам управления ими. Портфельный подход не позволяет сделать вывод об эффективности диверсификации, указывая на возможности как синергетического, так и разрушающего эффекта, не давая аналитического инструментария. Ресурсный подход предлагает для исследования стратегий диверсификации методологический и отчасти инструментальный аппарат. В отличие от альтернативных трактовок диверсификации ресурсная концепция утверждает, что рост компаний связан с использованием имеющихся у них потенциалов роста посредством диверсификации. Инициаторами диверсификации могут выступать как акционеры, так и менеджеры предприятия. [12, С. 34]

Для сохранения стратегической устойчивости предприятия при расширении хозяйственного портфеля необходимо соблюдать баланс между концентрацией усилий (специализацией) на определенном виде бизнеса и диверсификацией. Многопрофильный бизнес, который ни на чем не специализируется, становится неуправляемым. По мнению Райзберга Б.А., каждому бизнесу необходима основа - область, где он лидирует. Поэтому каждый бизнес должен осуществлять специализацию. [23, С. 154]

В мировой практике диверсификация широко применяется как метод роста, однако способы диверсификации различаются в зависимости от инфраструктуры бизнеса, традиций делового оборота, сложившейся практики бизнеса и т.д.

В случае успешной реализации диверсификации предприятие получает следующие стратегические выгоды:

1. реализация потенциала синергизма, заключающегося в увеличивающейся отдаче от масштаба, возможности роста эффективности использования ресурсов предприятия, увеличивающаяся рыночная мощь конкурентоспособность фирмы. Но синергизма может и не быть, если рынки, на которых работает фирма, не связаны;
2. стабилизация доходов и снижение финансовых рисков (за счет увеличения объема поступлений);
3. технологический выигрыш (один НИОКР, взаимное проникновение технологий и т.д.). [24, С. 53]

Таким образом, наряду с плюсами, диверсификация порождает возникновение некоторых специфических проблем. Главная из них - возможное увеличение затрат на управление и снижение эффективности управления. Это является следствием усложнения оргструктуры образовавшегося холдинга и возникновением «центробежных сил», порождаемых руководителями дочерних предприятий. В конечно счете это может привести к потере контроля над дочерними производствами. Кроме того, нестабильная внешняя среда создает дополнительные трудности диверсификации для российского бизнеса.

Диверсификация должна применяться так, чтобы максимально реализовать стратегический потенциал и достигнуть сбалансированного экономического и технологического результата без возникновения негативных последствий. [16, С. 173]

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышленности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совместных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

Диверсификация повышает конкурентоспособность предприятия, делает более гибкой стратегию поведения, позволяет полнее использовать имеющиеся ресурсы, комбинировать технологические процессы, учитывать изменения потребностей и конъюнктуры, использовать достижения научно - технического прогресса, ускорять оборачиваемость экономических средств предприятия, повышать эффективность инвестиционной политики. В этих своих качествах диверсификация является важнейшим элементом антикризисного управления.

Можно сделать следующий вывод: в настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала. Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. Диверсификация производства в этих условиях позволяла компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому, диверсифицированные предприятия, в целом, оказываются более устойчивы и конкурентоспособными по сравнению с узкоспециализированными, так как они проникают в новые для себя сферы деятельности, расширяют ассортимент выпускаемых товаров.

Глава 2 Анализ практических аспектов диверсификации экспортных и импортных операций на примере сельского хозяйства

2.1 Оценка эффективности диверсификации мясного импорта на примере ООО ООО «ПОРТО-ФРАНКО ДВ»

Геополитические события последнего времени, вызвавшие экономические пер­турбации в стране, обострили и без того сложные проблемы продовольственной безопасности России. Особенно это отраз­илось на состоянии мясного рынка. Уже от вступления России в ВТО российский АПК в целом и мясная отрасль в частно­сти серьезно проиграли, в первую очередь из-за недостатка финансовых ресурсов, низкой эффективности управления, из­ношенности основных производственных фондов, низкой производительности тру­да и постоянного удорожания энергоре­сурсов. В результате же введения санкций против России и российских ответных мер в 2014 г. возникла весьма непростая проблема импортозамещения мясных продуктов. [1, С. 15]