Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) ..pdf

– модерация и др.

Кейс – проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать программу действий.

Ролевая игра – это исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.

Деловая игра – имитация различных аспектов профессиональной деятельности, социального взаимодействия.

Игры-разминки – инструмент, используемый для управления групповой динамикой. Игры-разминки представляют собой расслабляющие и позволяющие снять напряжение, групповые задания.

Групповая дискуссия – совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (т.е. управляемой тренером с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения).

Видеоанализ – инструмент, представляющий собой демонстрацию видеороликов с последующим анализом, подготовленных тренером, или видеозаписей, на которых участники тренинга демонстрируют разные типы поведения. Видеоанализ позволяет наглядно рассмотреть достоинства и недостатки разных типов поведения.

Мозговой штурм – один из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил – сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Посттренинговое сопровождение. Посттренинговое сопровождение – это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности [12].

Посттренинг может проводиться в формате семинара, мастерской, повторения фрагментов тренинга, коучинга и наставничества, электронной переписки с тренером, внедрением дистанционного курса.

2.4.2. Наставничество как метод развития персонала

Трудовая адаптация каждого сотрудника начинается с момента поступления его на работу. Молодому сотруднику необходимо адаптироваться на рабочем месте, вникнуть во все рабочие нюансы в кратчайшие сроки. Происходит сложный социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга. В адаптационные схемы организации может входить система наставничества, которая не только помогает новым людям быстро и легко приспособиться к новым условиям, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором.

Наставничество работает на уровне технологии, предполагающей наличие:

· предмета обучения (какую информацию

надо донести до молодого сотрудника);

· ответственного за процесс обучения (наставника, «учителя»).

· субъекта обучения (молодого сотрудника, «ученика», «протеже»);

Словарь Ожегова дает следующее определение наставничества - это форма воспитания и профессиональной подготовки молодых рабочих, специалистов опытными наставниками.

В роли наставника выступает старший сотрудник в профессии в данной организации, который разделяет ценности, обеспечивает молодому специалисту эмоциональную поддержку, консультирование по карьере, информацию и совет, профессиональную и организационную поддержку и содействует доступу к ключевым организационным и профессиональным сетям. Главная функция наставника - быть примером, нравственным образом.

Наставничество ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время. От задач обучающего характера, традиционно являющихся уделом новичков во время испытательного срока, они быстро переходят к решению реальных задач, стоящих пред компанией.

- психологические проблемы наставничества

- наставничество обучение

Процесс наставничества может быть эффективен только в случае, когда протеже и наставник готовы к плодотворной совместной работе. Необходимо учитывать, что наставничество - это общественное поручение, которое должно быть основанное на добровольности и преемственности, наставник в первую очередь должен быть настроен на передачу своего опыта юному специалисту.

Отсюда вытекает первая психологическая проблема наставничества - отбор наставников и протеже и организация продуктивного взаимоотношений между ними. Выстраиваемые в такой паре отношения являются результатом сложного процесса отбора, важную роль в котором играют и наставники и потенциальные протеже. Зачастую наставники не желают тратить свое время напрасно, поэтому целенаправленно ищут только многообещающих и талантливых новичков для дальнейшего обучения. Молодые сотрудники так же принимают участие в отборе, как правило они предпочитают известных наставников, имеющих влияние в коллективе, пользующихся популярности и добившиеся успеха в организации, зачастую более старших и опытных, чем они сами.

Психологические проблемы наставничества прослеживаются на этапах развития отношений между наставником и протеже [11].

Кэти Крэм выделяет (на основе исследования восемнадцати пар наставник - протеже, 1983 год) четыре этапа в развитии отношения наставничества. Они, согласно К. Крэм, являются достаточно четко выраженными и вытекают одна из другой [12].

Первая фаза - введение (принятие) - длится от 6 до 12 месяцев, в течение которых участники знакомятся друг с другом и определяют, что они могут предложить и ожидать друг от друга. Молодой специалист начинает выстраивать отношения со своим наставником, получает особое внимание и эмоциональную поддержку от него. Наставник, в свою очередь, более близко знакомится со своим подопечным, оценивает потенциал протеже и начинает делиться с ним трудовыми ценностями и личными наблюдениями об организации или профессии. В этот период протеже может получать определенные назначения, во время выполнения которых наставник может понаблюдать и оценить способности протеже. На данном этапе наиболее высок риск возникновения между наставником и протеже недопонимания, связанного с различными взглядами на те или иные вещи. Для достижения эффективного взаимодействия наставнику следует учитывать что у протеже, как у многих молодых людей, могут быть большие амбиции при недостаточном жизненном опыте. Молодые люди зачастую сами не догадываются, насколько мало знают. Так же наставнику следует учитывать исходный уровень молодого специалиста,

мало ли, что тот «сам должен знать и понимать» - слишком часто мы встречаемся с ситуацией «должен, но не знает и не понимает». Налаживанию взаимодействия так же помогает подключение молодого специалиста к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, наставнику следует интересоваться точкой зрения своего протеже на происходящее - ведь как бы прекрасно не распланировал наставник будущее, если оно молодому специалисту не понравится - начнется саботаж. Так же на данном этапе стоит воздержаться от выполнения работы протеже, дать возможность ему делать работу самому, хоть и под контролем, развивать обратную связь. Следует помнить тот факт, что все люди - разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум разным молодым специалистам, надо считаться с особенностями характера каждого ученика.

Второй этап - развитие - продолжается от 2 до 5 лет и является активной стадией отношений наставничества. Здесь происходит углубление связи между сторонами процесса наставничества. Наставник должен оказать реальную, квалифицированную помощь своему подопечному в развитии его карьеры: способствуя получению бросающей вызов работы, обучения, раскрытия потенциала, способностей работника, предоставления ему возможности быть замеченным высшим руководством, оказанием организационной и профессиональной поддержки. Старший коллега может также поддержать эмоционально, консультируя по вопросам карьеры и в виде дружбы. Все это может способствовать быстрому карьерному росту сотрудника. Наставник в свою очередь может испытывать чувство удовлетворения от карьерных успехов своих протеже и от того, что его будут ассоциировать с делающим успехи молодым сотрудником. Кроме того, он может извлекать выгоду из технической помощи, которая оказывается талантливым протеже.

Третий этап отделения является наиболее трудным, потому что означает прекращение достаточно длительных и тесных взаимоотношений между двумя людьми - наставником и протеже. Данный этап наступает в случае получения повышения протеже, когда он может оказаться на одной ступени иерархической лестницы со своим наставником, или если перевод на другую должность получает сам наставник. Инициатором может выступать также сам наставник, если чувствует, что он уже не может оказывать поддержку и направлять своего молодого коллегу (например, в случае болезни наставника). На третьем этапе протеже пересматривает свою оценку и отношение к наставнику, исходя из возникающей между ними дистанции. Процесс отделения является необходимым, потому что молодой сотрудник стремится получить больше независимости и автономии, и хочет, выйдя из под покровительственного влияния, наилучшим образом продемонстрировать свои профессиональные способности. В свою очередь, для наставника это возможность продемонстрировать себе и другим, что поставленные задачи достигнуты, и вклад в развитие протеже был не напрасным.

С другой стороны, протеже может стремиться продолжать отношения, которые уже не являются полезными ни для него, ни для наставника. Появление подобных факторов в значительной степени способствует возникновению озлобления и прекращению всяческих взаимоотношений между ними.

Но иногда возникают такие отрицательные причины прекращения отношений наставничества, когда наставник может испытывать чувство зависти по отношению к протеже или протеже может показаться, что наставник препятствует его развитию (здесь можно столкнуться с такой проблемой, как приверженность опытного сотрудника к мнению «Пока ты специалист уникальный, тебя ценят, любят и лелеют. Научи себе молодого конкурента, и завтра останешься за бортом…»)

Последняя фаза взаимоотношений - переопределение - предполагает восстановление отношений между бывшими участниками процесса наставничества на новой равноправной основе, здесь продолжают действовать отношения дружбы. Иногда бывший наставник может оказывать помощь в развитии карьеры или дать совет своему бывшему протеже, но взаимодействие между ними происходит уже менее часто. Данный этап может длиться неограниченное количество времени.

Во многих компаниях наставничество носит спонтанный, неформальный характер. Молодые сотрудники обращаются к опытным коллегам за помощью или советом, а сотрудник, имеющий опыт при этом помогает новичку основываясь лишь на товарищеских чувствах, и не ощущая в этом не исполнение своих должностных обязанностей. Наставник в таком случае выступает в роли неформального наставника. Существенным минусом неформального наставничества является его недолговечность. Как показывает практика при появлении в компании внутренней конкуренции или угрозе сокращения товарищеский долг перестает мотивировать наставника на оказания помощи.

Именно поэтому для предприятия важно правильно организовать систему наставничества. Этот процесс может принести существенную пользу не только протеже, но и их наставникам , а так же организации в целом. Компания получает опытных сотрудников с минимальными затратами на их обучение. Наставники приобретают опыт руководства, чувство удовлетворения от успехов своих протеже, повышают свой авторитет. Молодой специалист быстрее адаптируется к новым условиям, активно углубляется в профессию, приобретает равноправие и независимость от наставника, может получить быстрый карьерный рост.

Задача руководителя компании - грамотно организовать систему наставничества, учитывая психологические проблемы, которые могут возникнуть в процессе наставничества.

2.4.3. Электронное обучение

Электронное обучение ( e-learning ) - форма обучения с использованием компьютерной обучающей программы. Она охватывает подготовку на основе компьютера, электронные системы обеспечения исполнения (ЕСЗВ), дистанционное обучение и обучение с помощью Интернета. Учебный процесс в e-learning проводится на основе электронных учебных курсов.

В осуществлении обучения персонала организаций именно электронное обучение играет все большую роль. Так, в США почти 90% компаний внедряли e-learning. В Украине наибольшая активность по внедрению электронного обучения работников наблюдается в банках и страховых компаниях [12].

Электронное обучение способствует формированию единого корпоративного центра знаний. Благодаря этой форме обучения персонала формируются социальные группы работников по профессиональным потребностями и интересами, а это является одной из составляющих технологии управления знаниями организации, предусматривающие поиск информации, формирования базы знаний, обмен и использование их.

Электронное обучение наиболее востребовано там, где существует потребность в обучении большого количества работников по аналогичным компетенциями. Возможно обучение в форме онлайн-коучинга и дискуссионных форумов. Содержание может быть представлен с помощью PowerPoint, видео- и звуковых файлов, "перетянутых вопросов", файлов PDF, ссылок на веб-сайты и общества учащихся [3].

Выделяют следующие типы электронного обучения:

• электронное обучение в индивидуальном темпе, когда работник пользуется технологией, но в то же время не связан с преподавателем или другими слушателями;

• электронное обучение, при котором работник, пользуясь технологией, взаимодействует с преподавателем, который находится в другом месте;