Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов..pdf

Существуют три аспекта управленческого контроля:

1) Установление стандартов – точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2) Измерение того, что было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3) Определение отклонений от первоначального плана и выявление причин отклонений в целях его корректировки.

Каждая из названных функций управления должна осуществляться либо самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный контроль – неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

4. Мотивация. С точки зрения процессного подхода мотивация – это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла».

При процессном подходе акцентируется внимание на том, что управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций.

Сами по себе такие важные управленческие процедуры, как планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности. В данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом принадлежит школе научного управления, а также административному и количественному подходам.

Тем не менее, процесс управления в целом остается по-прежнему сложным и, как следствие, по мнению автора, крайне неэффективен. Концепция процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено. Отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Очевидно, причиной этому является все та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайно в современном процессном подходе появилась функция мотивации, которую в ряду остальных управленческих функций А. Файоль не рассматривал. Ее появление свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого фактора при управлении.

Следует сделать вывод, что путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

1.4. Формирование и реализация процессного подхода

Предлагаются следующие шаги для создания и формирования процессного подхода:

- выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента

качества;

- определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

- с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

- найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

- определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т. е. требования к качеству результатов его функционирования;

- определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса;

- определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать метрологическое обеспечение;

- спланировать процессы измерения показателей качества и повышения эффективности процесса;

- описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса.

Создавая СМК, необходимо устанавливать последовательность и взаимодействие процессов.

Не существует ни каталога, ни перечня процессов, которые должны быть документированы. Каждая организация сама должна определить, какие процессы следует документировать на основании требований потребителя, требований законодательства, характера ее деятельности и корпоративной стратегии.

Практическая реализация процессного подхода может состоять из следующих этапов:

• идентификация процессов;

• описание процессов;

• проектирование сети процессов;

• документирование процессов.

Идентификация процессов. При решении этой задачи первоначально определяются основные бизнес-процессы и их подпроцессы.

Далее - обеспечивающие процессы и процессы менеджмента.

Рис. 2 Реализация процессного подхода в системах менеджмента качества

На рис. 2 изображена реализация процессного подхода в системах менеджмента качества

Очевидно, что любая организация функционирует как логическая цепочка постоянно повторяющихся событий - бизнес-процессов. Они межфункциональны и взаимосвязаны. Например, процесс подготовки предложений заказчику и процесс переговоров с заказчиком по контракту, процесс составления спецификации проекта для выполнения, основанного на контракте, процесс проектирования, производства и поставки продукции, процесс контроля качества услуг, процесс обучения персонала и т. д. Взаимосвязи оформляются в виде документов или действий, являющихся основанием для начала следующего процесса. Так, взаимосвязью первых двух процессов является получение заказчиком предложения организации.

Необходимо отметить, что с современных рыночных позиций все процессы,

необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам. Бизнес-процессы - это все существующие процессы в организации или организационном подразделении.

Все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на:

-основные (базовые), непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;

-обеспечивающие, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;

-процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть также значимы, как и основные. В современной рыночной практике организацией обычно реализуется от 6 до 20 таких значимых бизнес-процессов. Наиболее типичными из них являются:

- изучение спроса и ожиданий потребителей;

-закупки;

- обслуживание продукции;

- менеджмент персонала;

- менеджмент финансов и др.

Описание процессов. В описании процессов должны быть учтены все компоненты, необходимые для его надлежащего функционирования. На рис. 3 изображено схематическое изображение развертывания процесса в системе менеджмента качества (СМК).

Рис.3 Развертывание процесса в системе менеджмента качества (СМК).

В общем случае в описании процесса целесообразно указать:

1) полное наименование;

2) цель (необходимый или желательный результат процесса);

3) владельца (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса);

4) ответственного исполнителя (лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);

5) нормативы (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с

которыми осуществляется процесс);

6) входы (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс

извне и подлежащие преобразованию);

7) выходы (результаты преобразования, добавляющие стоимость);

8) ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и

информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в

выходы);

9) процессы поставщиков (внутренних и внешних);

10) измеряемые параметры (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);

11) показатели результативности (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным);

12) показатели эффективности (отражающие связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами).

Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ - это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса - это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции и корректирующих действий) и улучшение процесса.

Для проектирования сети процессов СМК могут быть использованы различные методы. В качестве одного из них применяют компьютерный метод блочного моделирования процессов автоматизированного производства – метод IDEFO.

Методология IDEFO является средством функционального моделирования, использующим диаграмму потоков как метод описания процессов.

В IDEFO моделировании для описания внутренней структуры процесса

используется механизм декомпозиции. В соответствии с требованиями методологии

IDEFO, для того чтобы декомпозировать процесс, необходимо разбить его на под процессы и представить в виде диаграмм. Эти диаграммы представляют собой карты процессов. Количество уровней детализации процессов определяется целями моделирования и спецификой деятельности моделируемой организации, ее размерами и уровнем сложности ее процессов. Взаимодействие между процессами в IDEFO описывается с помощью стрелок и обозначает передачу материалов и (или) информации с выходов одного процесса на входы (управления, механизмы) другого.

Графический стиль изображения процессов включает соглашение о цвете линий в соответствии с категорией объекта процесса. Конечная цель «раскрашивания» карт состоит в том, чтобы отнести тот или иной объект на диаграмме к заранее определенной категории объектов, т. е. классифицировать объект. Комбинация графических атрибутов, которая используется для отображения объектов, является одним из способов маркировки объекта. Использование цвета при построении карт существенно повышает «прозрачность» описания процессов при их последующем анализе и улучшении.

Все бизнес-процессы, подпадающие под действие системы менеджмента качества, подлежат документированию. Одной из основных форм документа является процедура. Согласно ISO9001:2000 требуется обязательная разработка и документирование следующих шести процедур:

1) управление документацией;

2) управление записями по качеству;

3) порядок проведения внутренних аудитов;

4) управление несоответствующей продукцией;

5) корректирующие действия;

6) предупреждающие действия.

При определении процессов, подлежащих документированию, организация должна учитывать следующие факторы:

- влияние на качество;

- риск неудовлетворенности потребителя;

- требования, установленные законодательством;

- экономический риск.

1.5. Особенности внедрения процессного подхода к управлению

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие

методики:

- создания сети бизнес-процессов;

- определения владельцев бизнес-процессов;

- моделирования (описания) бизнес-процессов;

- регламентации бизнес-процессов;

- управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

- аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению

являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).