Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты управления мотивацией персонала ).pdf

В современных организациях материальная мотивация представляет собой средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в защищённости. Размер зарплаты также представляет собой уровень занимаемого положения на предприятии, отражение степени уважения в коллективе. Если величина зарплаты отражает отличия сотрудника, то это считается показателем высокой оценки работника руководителем, а также репутации и положения в коллективе. Многие авторы статей и книг описывают зарплату как одно из средств удовлетворения потребности в чувстве собственного достоинства. ^[17]

Методы мотивации труда близки тем методам, которые используются в целом в управлении персоналом. В их числе есть общие методы, которые широко применяются в управлении иными объектами: административными, экономическими, социальными, а также большим количеством конкретных частных методов. Управление персоналом, а также мотивацией труда должно быть основано на принципах системного подхода и анализа. ^[18] Это означает полный охват сотрудников организации, согласование важных решений, влияющих на систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внутренней и внешней среды. В организациях, где размер оплаты труды не способен достичь высокого уровня, логичнее и целесообразнее использовать такие методы управления персоналом, как административные либо социально-психологические. А на предприятиях, где главная роль отведена материальному стимулированию, руководство использует в основном экономические методы мотивации, хотя не стоит применять лишь этот метод, а стоит помнить и о социально-психологических методах воздействия. Должен использовать программно-целевой подход. ^[19]

В данном разделе было проведено теоретическое исследование, раскрыта сущность мотивации, её методы, как они применяются, а также стимулирование труда персонала организации.

1.3. Стратегия развития системы мотивации персонала

На корпоративную систему мотивации влияют как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, где отражается индивидуальный стиль руководства над топ-менеджерами, а также их стратегическое отношение к сотрудникам организации. Таким образом, к стратегическим факторам относится степень развития у руководства некого навыка - умения замотивировать своих подчинённых. ^[20]

Определение стратегии развития предприятии считается первичным пунктом разработки корпоративной системы мотивации. А это означает, что стоит соединить стратегию мотивации со стратегией организации. Стоит заметить, что при этом из всех параметром управления персоналом, отличающих его от стандартного подхода к управлению персоналом, ничего не считается более ключевым, чем его слияние со стратегией бизнеса в целом.

Управление персоналом включает в себя все управленческие решения, которые влияют на отношения между предприятием и его сотрудниками, и считается, что практика управления персоналом большее имеет связей со стратегией бизнеса. Именно поэтому управление персоналом предвосхищающий характер и последней её целью является повысить результаты деятельности организации, а также соответствовать потребностям работников. ^[21]

Стратегия управления персоналом, проходя сквозь призму корпоративной культуры, исходит из того, что линейный менеджмент обязан соединять практику и задачи управления персоналом со стратегией бизнеса. Данная практика поможет большинству руководителе развивать, обучать и сохранять рабочее место за сотрудниками, которые соблюдают свои должностные инструкции, удовлетворяют требования организации и осуществляют все функции, присущие им. Соответственно, это требует оперативной интеграции планирования потребностей в трудовой процесс внутриорганизационного планирования. ^[22] Влияние корпоративной культуры на стратегию управления и развитие бизнеса в целом разумно разделить на две очень важные стадии: во-первых, это этап выработки стратегии управления персоналом, а во-вторых, этап реализации этой стратегии. ^[23]

Из этого следует важнейший вывод: если организационная структура способна быть подвергнутой преобразованию достаточно просто, то перестроение культуры определяется как тяжёлая и содержащая множество аспектов проблема. Именно поэтому ещё на этапе выбора стратегии необходимо по максимуму иметь в виду, какие проблемы с изменением организационной культуры могут появиться при осуществлении того или иного варианта развития, и лучше не выбирать стратегию, которая способна требовать выполнения, как очевидно, неосуществимых действий по изменению устоявшейся в организации культуры. Принимая во внимание вышеупомянутые ключевые аспекты взаимодействия сотрудника и предприятия, а также компоненты системы управления человеческими ресурсами и организационной структуры, мною была произведена модель взаимодействия системы управления персоналом организации и организационной культуры. ^[24]

Следующей стадией производства корпоративной системы мотивации является создание кадровой стратегии организации, которая включает в себя мотивационный менеджмент. ^[25]

Следующей значительной стадией производства корпоративной системы мотивации является преобразование корпоративной культуры. Создание общих целей, правил и преимуществ приводит к тому, что разные сотрудники организации абсолютно одинаково понимать и оценивать внешние стимулы. Это позволит руководству заранее знать, насколько эффективна будет деятельность сотрудников от применения конкретных стимулов. Помимо этого, включённость в общие ценности формируется как самостоятельный стимул, создавая определённый мотив. Таким образом, можно сделать вывод, что одна из основных целей корпоративной культуры - сделать всё для того, чтобы сотрудники действовали в соответствии с интересами организации. ^[26]

Последним этапом является создание корпоративной системы мотивации на основании корпоративной культуры. Более эффективным и дающим реально хороший результат деятельности механизмом самоконтроля поведения является осуществление и признание сотрудником корпоративных норм поведения. Данный механизм намного лучше себя проявляет, нежели чем внешние проверки руководства и наказания. Мотивационное значение корпоративной культуры тяжёло оценить выше, чем оно есть: сотрудники не только начинают воспринимать её правила как специфические стимулы или лимиты, но и ценности данной корпоративной культуры влияют на все компоненты субъективного процесса мотивации, такие как потребности и увлечения сотрудника.^[27] Правила, ценности и принципы корпоративной культуры способны результативно мотивировать персонал организации только в том случае, если происходит их реализация, а также, если вся система управленческих воздействий направлена на них. В любом другом случае сотрудники будут воспринимать ценности корпоративной культуры как некий нормативно-правовой акт, имеющий особую важность, что, очевидно, приведёт к отсутствию доверия к своей организации. Запрещено провозглашать принципы, следуя которыми на практике в нынешний момент невозможно, ведь это отрицательно скажется на мотивации персонала в целом. ^[28]

Исходя из вышесказанного, к некому ряду принципов создания корпоративной системы мотивации персонала в организации можно определить: совокупный и логичный характер мотивационного воздействия; реализация стимулов, которые относятся к примерам вознаграждения и побуждения, при практическом отсутствии принуждения к деятельности; обозначение методов мотивационных воздействий на разные группировки и разряды персонала; улучшение и постоянно развитие методов мотивационных воздействий; особое внимание к удовлетворению потребностей сотрудников и учет их интересов; стремление к гармонии, как заинтересованности сотрудников, так и предприятия. ^[29]

В качестве средств корпоративной мотивации предлагаю рассмотреть следующие инструменты:

1. Проведение неких «баттлов» между сотрудниками, к примеру, «Лучший менеджер по продажам месяца», «Лучшая торговая точка».

2. Проведение спортивных турниров.

3. Раздача подарков каждому сотруднику в праздничный день либо в знаменательный для сотрудника день.

4. Размещение лучших чеков продажи с упоминанием имени сотрудника на доске «Топ продаж».

5. Размещение фотографии сотрудника с похвалой в письме, которое рассылается на общую почту организации.

6. Учет пожеланий сотрудников при оформлении графика трудового месяца.

7. Корпоративные мероприятия вне организации с объявлением и награждением лучших работников для улучшения мотивации сотрудников. ^[30]

Таким образом, в первой главе рассмотрены понятие, сущность и способы мотивации персонала организации.

2. Анализ управления мотивацией персонала на предприятии АО «Связной Логистика»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

«Связной» (АО «Связной Логистика») - крупнейший в России мультиканальный ритейлер федерального масштаба. Свою деятельность начал в России в 1995 году с компании под названием «Максус».^[31]

В салонах связи «Связной» продаются не только мобильные телефоны, смартфоны, операторы сотовой связи, но также там можно приобрести следующие виды товаров: планшеты, ноутбуки, устройства для выхода в интернет (модемы и роутеры), фотоаппараты, видеокамеры, аксессуары, фитнес-браслеты и умные детские часы. «Связной», к тому же, оказывает услуги по настройке телефонов, компьютеров и другой техники, в салонах можно осуществить денежный перевод, оплатить кредит любого банка либо штраф ГИБДД, заплатить за интернет или цифровое ТВ. Торговых точек в любом городе преимущественно много, что позволяет людям не искать то или иное предприятие для каких-либо услуг, а просто зайти в салон и осуществить нужную им услугу.

Сеть салонов также оказывает финансовые услуги. На торговых точках можно оформить кредит или рассрочку как на смартфон, ноутбук или планшет, так и на аксессуары, к примеру, на портативные колонки или умные часы; оформить кредитную или дебетовую карту некоторых банков, приобрести страховой полис для путешествия либо для мигрантов.

На предприятии АО «Связной Логистика» присутствует линейно-функциональная организационная структура. Данная структура сочетает в себе преимущества как линейной, так и функциональной структуры, но преобладающим всё же являются вертикальные связи тип «руководитель - подчинённый». Функциональные звенья управления не имеют административной власти в отношении к руководителям, которые стоят ниже их, функциональные руководители, которые стоят на уровень выше, занимаются только функциональным руководством стоящих ниже по рангу функциональных служб. Получается, что линейно-функциональная система создаёт форму разделения и кооперации труда в управлении организацией, при котором за управление принятием решений и управляющим воздействием отвечают линейные руководители, в то время как функциональные руководители занимаются информированием всех сотрудников и разработкой проектов решений.

Структура подчинения организации АО «связной Логистика» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Линейно-функциональная структура предприятия АО «Связной Логистика»

Анализ технологий мотивации, применяемых в организации.

Существует несколько аспектов на предприятии АО «Связной Логистика», содержащих в себе группы методов стимулирования персонала:

1. Регулирование взаимоотношений коллектива в целом, опираясь на должностные инструкции сотрудников и их положение.

2. Использования метода властной мотивации, к примеру, создание приказов и распоряжений, делегирование полномочий.

3. Экономические методы мотивации. Иными словами, материальное стимулирование: различные премии по результатам труда, сдельная форма оплаты труда с учетом выполненных работ отдельного сотрудника.

4. Социально-психологические методы. Стимулирование сотрудников посредством социального пакета (больничный лист, выплата пособий, декретные выплаты), а также создание корпоративных мероприятий для всего коллектива.^[32]

В соответствии с Трудовым Кодексом РФ организация в праве сама устанавливать вид системы оплаты труда, форму материального поощрения и размер оклада, соответствующий определённой должности.