Файл: Построение организационных структур (Теоретические основы организационной структуры предприятия как основы совершенствования функционирования организации).pdf

Предприятие

Технический отдел

Отдел кадров

Участок №1

Участок №2

Планово-экономический отдел

Участок №3

Рисунок 6 - Функциональная организационная структура предприятия

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры представлены в таблице (см. Приложение 2).

в) линейно-функциональная структура (рисунок 7) объединяет преимущества линейной и функциональной структур и реализует принципы:

Предприятие

Технический

отдел

Отдел кадров

Планово-экономический отдел

Цех №1

Цех №2

Рисунок 7 - Линейно-функциональная организационная структура предприятия

единоначалия;

линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними - на среднем уровне создается специализированный аппарат, состоящий из функциональных подразделений, подчиненных линейному руководителю[9,с.305].

демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения осуществляется коллегиально (линейным руководителем и руководителями функциональных подразделений), а принятие решения и ответственность - на линейном руководителе.

Особенность: распоряжения руководителей функциональных подразделений издаются в виде приказа только после согласования с линейным руководителем, а, минуя его, могут быть только рекомендации.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры представлены (см. Приложение 3).

г) линейно-штабная организационная структура - разновидность линейно-функциональной организационной структуры, отличие которой состоит в том, что функциональное подразделение (штаб) создается при каждом структурном подразделении[9,с.305].

В данной структуре может быть два варианта соподчиненности:

непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня;

руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня (рисунок 8).

Предприятие

Подразделение №1

Исполнители

Штаб

а) подчинение непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня

Подразделение №2

Штаб

Исполнители

Предприятие

Подразделение №1

Исполнители

Штаб

б) подчинение руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня

Подразделение №2

Штаб

Исполнители

Штаб (совокупность подразделений по функциям)

Штаб (совокупность подразделений по функциям)

Рисунок 8 - Линейно-штабная организационная структура предприятия

Основные задачи штабов[3,с.441]:

получение и анализ информации о внешней и внутренней среде;

текущее информирование и консультирование руководства;

поиск наиболее рациональных вариантов решения задач;

подготовка проектов решений и осуществление контроля.

Особенность: штабы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей.

Преимущества и недостатки линейно-штабной организационной структуры представлены в таблице (см. Приложение 4).

д) матричная организационная структура (рисунок 9) - это современный тип организационной структуры, в которой по вертикали осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации (производство, сбыт, снабжение и т.п.), а по горизонтали - управление проектами[3,с.441].

Предприятие

Подразделение по проекту А

Подразделение по проекту Б

Подразделение по проекту В

Служба исследований и разработок

Производственная служба

Служба маркетинга

Служба сбыта

-специалисты

- проектные группы

Рисунок 9 - Матричная организационная структура предприятия

Особенность: наряду с функциональными подразделениями создаются проектные группы, под которыми понимаются временные подразделения, организуемые для решения конкретных комплексных задач в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов.

Таким образом, при матричной организационной структуре специалисты находятся в двойном подчинении.

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры представлены в таблице (см. Приложение 5).

е) дивизиональная организационная структура создается путем выделения самостоятельных производственных подразделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности[3,с.441].

Структуризация подразделений осуществляется по следующим критериям:

по видам выпускаемой продукции;

по обслуживаемым географическим регионам;

по группам потребителей.

На рисунке 10 представлена схема дивизиональной организационной структуры предприятия, структурированная по видам выпускаемой продукции.

Предприятие

Подразделение по продукту А

Подразделение по продукту Б

Подразделение по продукту В

Отделение по продукту А1

Отделение по продукту А2

Исследовательский отдел

Производственный отдел

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Исследовательский отдел

Производственный отдел

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Рисунок 10 - Дивизиональная организационная структура предприятия

Особенность: высший уровень управления осуществляет централизованное планирование и распределение основных ресурсов, разрабатывает и принимает стратегические решения, а средний и нижние уровни управления разрабатывают и принимают оперативные решения, являются ответственными за получение запланированных результатов[6,с.199].

Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры представлены в таблице (см. Приложение 6).

3) по степени сосредоточения управленческих функций:

централизованные организационные структуры, в которых руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений: высшие руководители принимают решение, управляющие среднего звена передают и согласовывают, работники - выполняют[9,с.205];

децентрализованные организационные структуры, в которых процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения.

Централизованные организации, как правило, более затратные, медленно приспосабливающиеся к изменениям рынка и снижающие конкурентоспособность предприятия.

При децентрализации: во-первых, развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают; во-вторых, усиливается соревновательность в организации и создается конкурентная атмосфера; в-третьих, повышается творческий характер управленческого труда, а следовательно, и стремление внести вклад в рост и развитие предприятия[10, с.355].

4) по типу пространственной ориентации организационные структуры делятся: высокие (пирамидальные); плоские.

С целью определения типа пространственной ориентации организационной структуры требуется установить имеющееся соотношение между вертикальными (количество структурных уровней) и горизонтальными (количество структурных компонентов на наиболее развернутом уровне) размерами структуры. Если количество уровней значительно больше, чем количество одноуровневых структурных компонентов, то структура является высокой, если меньше - плоской.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационные структуры делятся по следующим признакам:

1) По виду конфигурации структуры:

2) По типу департаментализации (департментализация - выделение относительно обособленных подразделений организации):

3) по степени сосредоточения управленческих функций:

4) по типу пространственной ориентации организационные структуры делятся: высокие (пирамидальные); плоские.

1.3 Формирование организационной структуры управления и методы проектирование организационных структур

Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования[1,с.75].

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации.

Процесс формирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1. Исследовательский - Формирование общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя[1,с.75]:

определение целей производственно-хозяйственной данной социально-экономической системы и подлежащих решению проблем;

определение числа уровней в системе управления;

определение специализации подсистем в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.;

определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях[1,с.75];

определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее полного использования свободных производственных мощностей и площадей;

определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению;

2. Технический - Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Включает в себя: формирование базовых подразделений аппарата управления; распределение конкретных задач между ними; построение внутриорганизационных связей.

Базовыми подразделениями называют управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории, на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Причём базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру.

3. Рабочий - Регламентация организационной структуры. Включает в себя[1,с.75]:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей)

определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей

распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение

разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях

разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ

расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления[1,с.75].

Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом.

Комплект документов включает:

1. Положение об организационной структуре - является одним из главных системообразующих документов, который содержит следующие разделы:

виды деятельности организации (продукты, услуги, виды бизнеса);

перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (отдел, бюро, группа и т.д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает;

положения об автономных подсистемах, модулях;

штатное расписание.

2. Общую схему организационной структуры управления (органиграмму);

3. Линейные карты распределения ответственности - это графическая форма представления информации об организационной структуре и распределении полномочий в ней. Карта позволяет в горизонтальной строке указать все элементы организационной системы, осуществляющие определённую функцию и определить их участие по её выполнению. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.

4. Положения о структурных подразделениях;

5. Должностные инструкции[1,с.81];

6. Положение о персонале;

7. Другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ.