Файл: Построение организационных структур (Теоретические основы организационной структуры предприятия как основы совершенствования функционирования организации).pdf

Существует достаточно обширный набор методов организационного проектирования, каждый из которых имеет свои преимущества, но не лишен и недостатков.

Основными методами построения организационных структур управления являются: блочный метод, метод аналогий, метод структуризации целей, метод экспертных оценок, организационный эксперимент, функциональный метод, метод организационного моделирования и программно-целевой метод.

Кроме существующих принципов рационализации структур автор рекомендует также строить соответствующую систему организации инновационного менеджмента (управления) компании, которая представлена на рисунке. Рассматриваемый тип трансформаций, направленный на реструктуризацию предприятия, т.е. на изменение его организационной структуры для повышения эффективности его функционирования, достижения конкурентных преимуществ или каких-либо других целей, носит название аллокационных инноваций от английского слова allocate, означающего «размещать, распределять».

Рассмотрим содержание компонентов системы

Вход системы

К входу системы относится все, что получает организация (система) для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного входа путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных и надежных поставщиков. Если вход не будет конкурентоспособным, то система не сможет обеспечить конкурентоспособность выхода.

Рисунок 3.1 Структура системы инновационного менеджмента организации

Обозначения к рисунку:

1.1 – научные подходы к инновационному менеджменту;

1.2 – функции менеджмента;

1.3 – методы менеджмента;

2.1 – формирование портфеля новшеств;

2.2 – формирование портфеля инноваций;

3.1 – правовое обеспечение;

3.2 – методическое обеспечение;3.3 – ресурсное обеспечение;

3.4 – информационное обеспечение;

4.1. – стратегический маркетинг;

4.2 – НИОКР по новшествам и инновациям;

4.3 – организационно-технологическая подготовка новшеств и

осуществления инноваций;

4.4 – производство новшеств;

4.5 – сервис инноваций;

5.1 – управление персоналом;

5.2 – разработка управленческого решения;

5.3 – координация выполнения инновационных проектов.

Выход системы

Анализ системы начинается с ее выхода – выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств). Главное требование к выходу – обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем или внутреннем рынках и достижение за счет этого прибыльности функционирования организации.

Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности выхода системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований.

Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2–5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию, сервис) товаров длительного использования в несколько раз больше цены объекта.

Обратная связь

К компонентам обратной связи системы относятся требования, рекламации потребителей, новая информация или требования потребителей, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с организацией-производителем основного товара, так и с ее поставщиками (например, изготовителем двигателя автомобиля).

Внешняя среда системы

К компонентам внешней среды организации относятся макросреда (политическая, экономическая, научно-техническая, природно-климатическая и другие сферы страны), инфраструктура региона или города, где расположена организация, микросреда или ближнее окружение организации, куда входят основные конкуренты, поставщики и их конкуренты, маркетинговые посредники на входе и выходе системы, контактные аудитории (общества потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, СМИ и др.). Чем выше степень конкуренции на входе и выходе организации, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемой ею товаров и новшеств.

Выход, вход, обратная связь и внешняя среда относятся к внешнему окружению организации, а все что внутри «черного ящика» – к внутренней структуре.

Рассмотренные выше принципы рационализации процессов предлагается расширить следующими:

• правовая регламентация производственных и управленческих процессов нормативными актами различного уровня и вида, начиная с международных и заканчивая фирменными;

• развитие системы управления организацией под требования рынка;

• применение научных подходов к процессам управления;

• обеспечение параллельности протекания производственных и управленческих процессов, характеризующих степень совмещения операций во времени.

Инновационная деятельность предприятия очень часто служит источником дополнительного риска, поскольку, как уже отмечалось выше, требует переориентации его хозяйственной деятельности, изменения производственного плана и организационной структуры. Нововведения должны быть тщательно спланированы, точно рассчитан их период окупаемости, с тем чтобы компания не оказалась в предкризисной ситуации или в ситуации невозврата кредита, взятого на инвестирование нововведений. В связи с этим соискателю представляется очень важным вопрос оценки финансового состояния и предсказание вероятности банкротства компаний в период проведения инновационных мероприятий.

Процесс управления хозяйственной деятельностью на предприятии связан с принятой организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой – создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Основной характеристикой предприятия, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления комбинатом, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура зависит от внешней среды предприятия. Она строится в соответствии со стратегическими целями комбината, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Изменения в управленческой структуре, связанные с изменениями целей предприятия, в основном определяются двумя группами факторов.

Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и / или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности предприятия.

Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самой структуры. Такие возможности предусматривают:

– совершенствование структуры за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейная структура превращается в более плоскую, за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

– замену механистической структуры на органическую (адаптивную). К адаптивным структурам относят:

• программно-целевую или проектную;

• матричную или клеточную организационную структуру;

• групповую (бригадную).

На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности предприятия; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение специалистов; как правило, усиливает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структуры предприятия. Для этого нужен сильный лидер с командой, на комбинате такой лидер есть – ген. директор А. Гришук.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Любую перестройку структуры управления целесообразно оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена, чаще всего на то, чтобы повысить эффективность работы организации, и можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

На основании вышеуказанного, можно внести следующие предложения по совершенствованию организационной структуры: совершенствовать организационную структуру за счет внутренних резервов; а лучше, перестроить организационную структуру ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" с механистической структуры на органическую (адаптивную);

• произвести реформирование структуры управления в соответствии с новой организационной структурой.

Таким образом, можно сделать вывод, что нужно внести следующие предложения по совершенствованию организационной структуры: совершенствовать организационную структуру за счет внутренних резервов; а лучше, перестроить организационную структуру ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" с механистической структуры на органическую (адаптивную); произвести реформирование структуры управления в соответствии с новой организационной структурой.

Заключение

Под организационной структурой управления понимается форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями), составляющими организацию, учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед ней целей. Организационная структура управления зависит от следующих факторов: характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства; формы организации управления производством; степени соответствия аппарата управления иерархической структуре производства; соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления; соотношения между отраслевой и территориальными формами; уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда; соответствия иерархической структуре производства как управляемой системе. В организационной структуре необходимо выделять: звенья, уровни управления, связи.

Организационные структуры делятся по следующим признакам:

1) По виду конфигурации структуры:

2) По типу департаментализации (департментализация - выделение относительно обособленных подразделений организации):

3) по степени сосредоточения управленческих функций:

4) по типу пространственной ориентации организационные структуры делятся: высокие (пирамидальные); плоские.

В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации. Процесс формирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: