Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией. Анализ стадий жизненного цикла ресторана «Picasso».pdf

В работе Е. В. Новосёлова «Введение в специальность антикризисное управление» жизненный цикл предприятия включает в себя семь стадий, рисунок 4^[21].

Рисунок 4. Цикл развития предприятия Е. В. Новосёлова

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому^[22].

1.2. Характеристика стадий жизненного цикла организации

Как видно из описания различных подходов, в настоящее время не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект «Вавилонской башни», когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения ценности предложенных моделей^[23].

Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам, представленным на рисунке 5^[24].

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах, таких как структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и др., можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации.

Рисунок 5. Возможные затруднения при изучении стадий жизненного цикла организации

Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П. Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Спад^[25].

---

С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как отмечалось выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно, определить на какой стадии развития находится организации, таблица 1.

Таблица 1

Критерии определения стадии развития организации^[26]

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Характеристика стадий жизненного цикла представлена в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика стадий жизненного цикла организации

Фазы развития	Состояние	Организация и структура
1	2	3
Рождение	Маленькая фирма Молодая Власть в руках собственника Однородная, мирная окружающая среда	Неформальная структура Недифференцированная Централизованная власть Непродуманные методы принятия решения и передачи информации
Развитие	Средний размер Старше по возрасту Многочисленные акционеры Более разнородная и конкурентная окружающая среда	Некоторая формализация структуры Функциональное разделение Умеренная дифференциация Менее централизованная Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений
Зрелость	Рассеянное правление Конкурентная и разнородная окружающая среда	Формальная бюрократическая структура Умеренная дифференциация Умеренно централизованная Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии
Расцвет	Размер огромный Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда	Высокая дифференциация Методы принятия решений формализованы Умеренная дифференциация и централизация

---

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Спад	Занимает весь рынок Однородная и конкурентная среда	Формальная, бюрократическая структура

На каждой рассмотренной стадии организация может использовать
различные стратегии ведения бизнеса. В таблице 3 представлены стратегии предприятия в зависимости от фазы жизненного цикла.

Таблица 3

Критерии определения стадии развития организации^[27]

Фазы развития	Стратегии
Рождение	Стратегия занять свою нишу
	Рисковая стратегия
Развитие	Стремительный рост
	Увеличение производства
Зрелость	Снижение темпов роста
	Консерватизм
Расцвет	Стремительный рост
	Инновационная стратегия
Спад	Избежание риска Медленный рост Стратегия слияния

Стратегии на стадии «рождения» являются наименее определенными.
Поскольку основной задачей выступает поиск своей ниши на рынке.
Компания сильно подвергается рискам, в силу отсутствия правильного
понимания процесса решения тех или иных задач, возникающих в процессе
деятельности^[28].

Стратегии стремительного роста и увеличения производства наиболее
актуальны для стадии развития, поскольку на данной стадии происходит
бурный рост и развитие организации, активизируется инновационная деятельность.

На стадии зрелости выделяют стратегии снижения темпов роста и концепцию консерватизма. Данные стратегии подразумевают необходимость придерживаться установленных норм и порядков, отклонение процесса от
привычного воспринимается негативно. Данная стратегия практически исключает инновационную деятельность^[29].

На стадии расцвета наоборот наиболее целесообразно применять
инновационную стратегию. В рамках данной стратегии активно приветствуются нововведения, участие в различных мероприятиях, конкурсах и телевизионных шоу. Все действия должны быть направлены на продвижение организации.

Стратегии избегания риска, медленного роста, а также стратегия слияния характерны для фазы спада, когда происходит снижение темпов роста, спад активности в деятельности компании. Данные стратегии позволят сохранить положительный баланс, предотвратить возможные риски, «остаться на плаву»^[30].

---

Выводы

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Изучение теоретических аспектов показало, что единой модели не существует, каждая модель имеет свои особенности и специфику. Обобщив все модели можно выделить следующие стадии: стадия рождения, стадия развития, стадия зрелости, стадия расцвета, стадия спада.

Основным недостатком изучения фаз жизненного цикла организации является отсутствие возможности полностью проследить процесс развития компании на каждой стадии детально. Данное ограничение обусловлено большими временными промежутками существования данных стадий.

Глава 2. Анализ стадий жизненного цикла ресторана «Picasso»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Ресторан «Picasso» расположен по адресу: Казань, ул. Чистопольская, д. 20А.

В ресторане два зала, при входе в ресторан располагается гардеробная. Оформление выполнено преимущественно в бело-сине-черных тонах с элементами стиля лофт. Стены украшены элементами морской тематики. Также в ресторане расположен большой аквариум. В целом атмосфера приятная и расслабляющая.

Заведение специализируется на блюдах Fusion и средиземноморской кухне. Поскольку средиземноморская кухня представляет собой своеобразный коктейль из кулинарных традиций Италии, Испании, а также Греции и Франции, следовательно, и меню является достаточно разнообразным.

Средний чек в ресторане составляет 2 000 – 3 000 тыс. руб. Самым дорогостоящим блюдом является блюдо «Морепродукты в соусе Песто» - 2 720 руб. Чаще всего клиенты заказывают следующие блюда: «Салат из рукколлы», «Салат «Греческий», «Спагетти Карбонара», «Куриное филе на гриле», «Суп из телятины», «Уха». Такой выбор обусловлен невысокой стоимостью данных блюд – в пределах 500 руб.

Кроме того, в данном ресторане можно заказать бизнес-ланч, также имеется обширная винная карта.

При необходимости, можно воспользоваться услугой «еда на вынос»: еду упакуют в специальный термоконтейнер, чтобы сохранить вкус и температуру блюда. В ресторане «Picasso» также используется для организации бизнес встреч, проведении банкетов, свадеб и иных мероприятий. Для детей проводятся специальные развлекательные мероприятия. Также помимо фоновой музыки в ресторане «Picasso» периодически проводятся выступления музыкантов и музыкальных групп, что особо дополняет изысканную атмосферу данного заведения. Стоит также отметить, что ресторан «Picasso» участвовал в телешоу «Битва ресторанов» и является его победителем.

---

Время работы ресторана: пн-вс 12.00–0.00. В ресторане действует наличный и безналичный расчет.

Организационная структура ресторана Picasso представлена на рис. 6.

Рисунок 6. Организационная структура ресторана «Picasso»

Организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру, данная структура является традиционной. В ней существует прямое подчинение непосредственному начальнику, а также разделение по направлениям работы согласно функциональной принадлежности.

Генеральный директор ресторана отвечает за все вопросы, касающиеся внешней и внутренней политики предприятия, составляет и подписывает основную документацию, отдает распоряжения всем сотрудникам.

Численность персонала составляет на конец 2016 г. 28 человек, из которых большая часть приходится на гостевой зал. Наименьший удельный вес по численности сотрудников занимают отдел бухгалтерии и технической службы. Дирекция состоит из трех человек: генерального директора (собственник ресторана), управляющего и PRдиректора.

Годовой ФОТ труда в 2018 г. составил 6 387 600 руб.

Далее оценим ресурсный потенциал ресторана «Picasso», представлен в таблице 4.

Таблица 4

Ресурсный потенциал ресторана «Picasso» за 2015-2016 гг.

Показатели, тыс. руб.	Годы		Изменение
	2017 г.	2018 г.	тыс. руб.	%
Оборот по реализации товаров, услуг	125920	139080	13160	10,45
Прибыль	21830	10160	-11670	-53,45
Среднегодовая численность работников	30	28	-2	-6,66
Среднегодовая стоимость основных фондов	27350	30710	3360	12,28
Среднегодовая стоимость оборотных средств	79520	83880	4360	5,47

Оборот по реализации товаров и услуг ресторана Picasso вырос в 2018
г. на 10,5%. Однако при этом сократилась прибыль, спад составил 53,5%. Сокращение прибыли во многом обусловлено ускорением темпов роста себестоимости продукции, превышением над темпами роста выручки.

---