Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования. Анализ управления предприятием на примере организации ООО ТПК «Лига-Маркет».pdf

Большое значение в работе имеют ежегодно проходящие международные выставки. Руководство компании ТПК «Лига-Маркет» считает, несомненно, важным посещение ежегодной выставки «Интерпластика». Посещение выставки дает возможность встретиться лично со старыми партнерами и возобновить договорные отношения, а так же найти новых потенциальных клиентов и поставщиков, узнать об основных тенденциях и инновациях в технологиях производства, получить рекламный и ценовой материал. В дальнейшем, полученные материалы используются с максимальной пользой при работе с клиентами. В рамках выставки проводятся конференции, презентации, семинары. Главная задача – оценить реальное положение индустрии пластмасс и каучука в целом.

Начиная заниматься направлениями в пластмассах, компания выбрала приоритетные, и остановилась на них. Это полиэтиленовые пленки и пакеты, стретч пленки, воздушно-пузырьковая пленка и пакеты, скотч. Постоянно изучая их в теории и на практике, удается удовлетворять все запросы и пожелания клиентов, вникая во все мелочи и зная хорошо продукт.

Для достижения высоких результатов в продажах, надо лучше понимать запросы и требования клиентов. Сотрудники компании посещают производства клиентов и на месте осматривают продукцию, общаются с технологами, оценивают отрицательные и положительные моменты внедрения продуктов, не скрывают недостатки, если они есть. Нюансы, которые видят сотрудники компании своими глазами, помогают совершенствовать службы качества и технологические процессы производства продукции.

Анализируя современные методы конкурентной борьбы, применяемые в ТПК «Лига-Маркет» можно отметить две важнейшие тенденции:

- переход от агрессивной ценовой политики к соревнованию в области качества и оптимального соотношения цены и качества;

- комплексное повышение сервиса предоставления услуг.

До недавнего времени агрессивная ценовая конкурентная борьба была главным методом борьбы с конкурентами, Она привела к тому, что доходность бизнеса понизилась. Изнуряющее соревнование цен наносит вред не только производителям, но и всей отрасли в целом. Снижение цен на продукт практически достигла максимально допустимого уровня. В данных условиях можно говорить о следующих вариантах дальнейшего развития событий:

- усиление концентрационных процессов на рынке приведет к достижению олигопольного соглашения по среднему уровню цен, предотвратит дальнейшее их снижение и повысит доходность бизнеса;

---

- на смену агрессивной борьбе цен придет конкуренция в области качества продукта, соотношения между ценой и качеством.

На современном этапе развития рынка пластмасс выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества продукта в конкурентной борьбе. Взаимодействие с конкурентами заключается в создании стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

Перемены в деловой среды, совмещенные с поиском путей доминирования на рынке, определяют потребность нового видения эффективности функционирования предприятий. Эффективность ведения дел зависит не только от умения предоставлять качественные товары и услуги, но и понимания, для каких групп клиентов они предназначены. Качество товаров и услуг во многом зависит от методов ведения производства и бизнеса в целом, формирующего, в последствии, положительный или отрицательный имидж компании.

Задачи модернизации кадровой политики, осуществляемые управленческим звеном, заключаются в переходе от командных стереотипов к новым формам взаимодействия, направленным на конкретного человека, а также делегирования как можно больших полномочий, что, соответственно, даст возможность принимать точные качественные и своевременные решения.

2.2 Внутренняя среда организации

Элементы внутренней среды организации^[27].

Структура персонала: бухгалтеры, менеджеры по работе с клиентами, экономисты МТС^[28], логисты, разнорабочие и комплектовщики, охрана, уборщица, водители, технологи, начальники цехов, начальники участков, мастера, машинисты экструдеров, операторы полуавтоматических линий; количественный состав работников – 60 человек; текучесть кадров – высокая; стоимость рабочей силы в среднем – 120 рублей в час; интересы и потребности работников заключаются в достойной заработанной плате, комфортных условиях труда, потребностью в социальных контактах.

Структура управления:

• 1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).
  2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.
  3. Материальной и нематериальная мотивация сотрудников.
  4. Управление персоналом в части подбора:
• учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;
• проведение собеседований и оценка соответствия кандидата требованиям вакансии.

---

Ответственный за принятие решения — директор, зам. директора.

Навыки и интересы высшего руководства:

• умение при управлении учитывать поведение подчиненных;
• способность устанавливать и контролировать дисциплину;
• стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;
• осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;
• развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;
• отдача четких однозначных указаний и распоряжений;
• регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;
• стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;
• системный подход к анализу работы;
• создание эффективной обратной связи;
• защита персонала организации от внешних угроз;
• поиск способов повышения результативности работы сотрудников;
• установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура – предоставление товаров и услуг по продаже упаковочных материалов.

Организация системы коммуникаций – производится работа с поставщиками, личная продажа.

Финансовая устойчивость и платежеспособность уравновешеная за счет пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

2.3 Цели организации и требования к ним

1. Основные цели организации, их иерархия^[29].

Сфера доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

Сфера работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

---

2. Требования к целям:

• цели должны быть достижимыми.
• цели должны быть гибкими.
• цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разногласия, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
• цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель;
• цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным;
• цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта.

2.4 Проектирование управления организацией

Организационное проектирование предполагает учет и исследование не только факторов внутренней среды, представленных организационными элементами предприятия, но и факторов внешней среды. Изучение внешней среды целесообразно осуществлять по следующим направлениям: определение и описание прямых и косвенных элементов внешней среды, которые в наибольшей степени могут повлиять на деятельность предприятия, и изучение взаимосвязей между этими факторами. В дальнейшем в процессе формирования организационной структуры необходимо взаимоувязывать проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом особенностей той среды, в которой данный элемент будет функционировать.

Осуществление организационного проектирования реализуется посредством различных методов, наиболее известными из которых являются метод аналогий, метод структуризации целей, экспертный метод, метод организационного моделирования^[30]. Охарактеризуем каждый из этих методов с позиции целесообразности их применения как инструмента обеспечения конкурентоспособности предприятий.

---

Метод аналогий предполагает использование организационных механизмов, которые зарекомендовали себя в аналогичных компаниях. Для данного метода характерно применение типовых структур управления и стандартного механизма их использования. Важным преимуществом подобного подхода является достаточная простота и легкость применения. Внедряемые структуры управления способны органично вписаться в практику управления предприятием. Вместе с тем всегда существует опасность непродуманного копирования организационной структуры без учета специфических особенностей деятельности конкретного предприятия и его внешней среды. Этот метод проектирования является одним из наиболее распространенных для многих компаний, относящихся к предприятиям малого бизнеса и имеют ограниченные ресурсы для привлечения высокопрофессиональных специалистов в области стратегического управления. Следовательно, формирование организационной структуры управления методом аналогий не всегда способно обеспечить перспективное развитие компании и повышение конкурентоспособности предприятия на рынке.

Метод структуризации целей заключается в разработке системы целей предприятия с учетом количественных и качественных параметров, с последующим анализом и преобразованием организационной структуры управления для максимального соответствия поставленным целям. Установление целей, адекватных сложившейся рыночной ситуации, является жизненно важным для предприятий сферы услуг, заинтересованных в обеспечении конкурентоспособности, поскольку их достижению будет подчинена деятельность всего предприятия. Как известно, действовать без цели означает обречь себя на неудачу^[31]. Наиболее распространенными формой структуризации целей являются «дерево целей», что позволяет графически представить декомпозицию целей по уровням. Иерархическая система целей позволяет совместить каждую конкретную цель и задачу с соответствующим подразделением предприятия питания, что обеспечит контроль за их достижением и распределение ответственности между исполнителями. Метод структуризации целей выступает действенным инструментом управления конкурентоспособностью, поскольку позволяет изначально включить необходимость обеспечения конкурентоспособности предприятия в систему целеполагания в качестве одного из ключевых элементов. При проектировании организационной структуры управления, адекватной сформулированным ранее целям, задачи обеспечения конкурентоспособности найдут свое отражение в локальных целях подразделений предприятия, а также в критериях оценки достижения поставленных целей.

---