Файл: Основные функции менеджмента. Планирование..pdf

Если рассмотреть организацию деятельности в существующих предприятиях, то это в большинстве командно-административная организация. Имеются и известно из истории лишь ограниченное число кооперативных предприятий и партнерских форм организации, которые базируются на равноправных отношениях ^[14].

Таким образом, организация, как функция менеджмента - это процесс группировки различных направлений деятельности предприятия, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руководства данной группой полномочиями. Разделение полномочий предполагает, такую организацию деятельности, при которой каждый сотрудник знает, что он должен делать, и за получение каких результатов он отвечает.

1.3. Координация

Координация, как функция менеджмента, представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий объединенных общей целью и совместной деятельностью работников на предприятии или организации. В компаниях, нацеленных на длительное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации.

Основные приоритеты координации - согласование, сбалансированность, равновесие, управляемость. Координация осуществляется с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора. Рабочая группа - это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы ^[15].

Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, служебные записки, протоколы и другие документы ^[16].

Координатор - специальное должностное лицо, отвечающее за координацию деятельности различных служб. Такой вид координации особенно эффективен при взаимодействии центральных органов управления корпорации или учреждения с филиалами по отдельным проблемам организации в целом.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны. Это положение в равной степени верно и для коммерческого предприятия, и для правительственного учреждения.

Самоорганизация, то есть объединение работников, помогает в достижении результата, решению возникающих на этом пути проблем. При возникновении проблем, которые отдельный работник не в состоянии решить в одиночку, в выполнении плана ему помогают другие сотрудники. А в случае проблем большего масштаба к их решению подключаются руководители высшего звена. При этом цель должна соответствовать интересам и всего коллектива в целом и каждому члену коллектива. Тогда поступающие от руководителей указания будут восприниматься сотрудниками не как приказы, а как поддержка, взаимопомощь в достижении общей цели. Что является реализацией функции менеджмента – координации в ее естественной форме.

Для осуществления координации необходимы регулярные совещания менеджеров. Требуется заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию. Однако, надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме ^[17]

Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но, для блага дела, иногда полезно идти на компромиссы. Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера ^[18].

Таким образом, координация обеспечивает взаимодействие различных частей предприятия в интересах выполнения стоящих перед ним задач. Координация конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

1.4. Мотивация

Менеджмент можно рассматривать как способ, обеспечивающий выполнения работы посредством других лиц. Необходимо довести определенную цель до каждого сотрудника. Но при этом возникает, так называемый, «человеческий фактор». Любой работник стремиться работать как можно меньше, при этом делая вид, что работает на максимуме своих способностей и убеждая в этом своих руководителей. Работнику не интересна цель предприятия. Для того, чтобы эта цель была воспринята работником, ему необходимо найти индивидуальную заинтересованность в выполнении распоряжений руководителей. Грамотная мотивация сможет обеспечить организацию коллектива для достижения определенных руководством целей.

Любой собственник компании, создавая ее, нацелен на получение прибыли. При этом он хочет, чтобы компания развивалась, ее стоимость на рынке росла, и росла прибыль организации.

Сотрудники, приходящие на работу в компанию, хотят повышать свою заработную плату и свою компетенцию, которая может повысить их стоимость на рынке труда.

На первый взгляд, эти цели являются противоположными. Повышение заработной платы сотрудников ведет к снижению прибыли компании. Однако при правильном подходе к решению этой проблемы, это различие даст максимальное развитие компании и трудового коллектива ^[19].

Мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или

понижению) эффективности и результатов труда. Поэтому процесс формирования мотиваций работников является важнейшей функцией менеджмента ^[20].

В последние десятилетия XX века вместо содержательной теории мотивации, отвечающей преимущественно на вопрос о том, что побуждает человека к действиям, но не затрагивающей вопрос о том, как связаны побуждения к деятельности с ее результатами, сформировались, так называемые, процессные или процессуальные теории мотивации. В центре данных теорий лежит утверждение о том, что процесс мотивационного выбора поведения человека обусловлен не только глубинными внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязи мотивов и стимулов и влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности.

Согласно процессным теориям мотивации, работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается, и позитивная деятельность активизируется; если нет - то ослабевает, приводя к нарастанию пассивности вплоть до деструктивных и даже разрушительных действий (отрицательная мотивация) ^[21]. Таким образом, из мотивационных теорий управления следует, что мотивация, отражает процесс выбора субъектом того или иного типа поведения, и оценки

ожидаемых результатов по удовлетворению своих потребностей. Оптимизация этого выбора - основная задача мотивационного управления ^[22].

Мотивация поведения человека содержит одновременно и эмоциональные, и рациональные начала. С точки зрения рационального управления предпочтительнее, чтобы человек действовал как "интеллектуальная машина" - без сбоев и ошибок. Но человеку присущи свои эмоции, устремления. Поэтому при мотивации своих действий и в самих действиях он руководствуется и логикой, и эмоциями. Указанная двойственность имеет важное значение для управления. Она предполагает формирование соответствующих методов управления, побуждающих к действиям либо на рациональной, либо на эмоциональной основе, либо на основе их комбинации. Излишний рационализм в менеджменте может подавить личностные, творческие проявления и мотивации работника. Чрезмерная апелляция к эмоциональным составляющим мотивации может мешать выполнению рациональных прагматических задач ^[23].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали от чего зависит достигнутый сотрудниками результат.

Схема. Мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера ^[24]

Для практики управления персоналом важно утверждение о том, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что человек оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно им. Элементы теории справедливости проявляются в том, что человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими людьми и соответственно, степень удовлетворения. Отсюда следует важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот.

В соответствии с этой моделью достигнутые результаты (6) зависят от приложенных сотрудником усилий (3), его способностей и характерных особенностей (4), а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень прилагаемых человеком усилий (3) определяется ценностью вознаграждения (1) и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный справедливый уровень вознаграждения (2). Свои потребности человек удовлетворяет посредством внутренних вознаграждений (7а), таких как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешних (7б) – похвала, премия, продвижение по службе за достигнутые результаты (6). Удовлетворение (9) – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом справедливости (8), являющийся мерой действительной ценности и вознаграждения для работника. Эта оценка играет определяющую роль при

восприятии им будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как считает большинство руководителей ^[25].

Конечно, в жизни эти связи не столь просты и однозначны. Например, внешние вознаграждения, которые ожидает работник, могут состояться, а могут и нет, что зависит от возможностей организации, уровня ее культуры, стиля руководства и др. (поэтому на схеме эта связь отражена пунктиром). Но даже если такое вознаграждение состоится, работник не всегда может воспринимать его как справедливое, в зависимости от чего формируется степень удовлетворенности работой и соответствующие результаты (данная зависимость также отражена пунктиром). Достоинство данной схемы в том, что она дает возможность вплотную подойти к разработке методик оценки мотивации как реального инструмента повышения результативности (производительности и эффективности) труда ^[26].

В современном менеджменте мотивация персонала с помощью оплаты труда ведется в основном по трем направлениям ^[27]:

1. Фиксированный размер заработной платы и премия, размер которой определяется руководителем предприятия субъективно.

Главный недостаток данного направления был обозначен Фредериком

Тейлором «рабочий сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен, при этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» ^[28].

1. Сдельная оплата труда, зависящая от результата производительности труда.

Основной минус данного направления заключается в том, что почти каждый руководитель заранее для себя определяет, каков максимальный размер платы, которую может заработать за день каждый из работников предприятия, вне зависимости от того работает он за фиксированную заработную плату или сдельно. И как только этот размер превышает установленный, руководитель начинает снижать расценки, установленные для сдельной оплаты труда.

1. Фиксированный размер заработной платы и премия, размер которой определяется системой показателей деятельности персонала, принятой на предприятии.

Минус этого направления состоит в том, что, если на предприятии установлены показатели, за достижение которых будет выплачиваться вознаграждение, работники нацелены только на них, чтобы получить наибольшую выгоду для себя лично. При этом цели предприятия не учитываются ^[29].