Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 286
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда в системе управления организацией
1.1 Понятие и элементы управления персоналом организации
1.2 Сущность мотивации и стимулирования труда
1.3 Методы материального и нематериального стимулирования труда работников на предприятии
2 Изучение политики мотивации труда в ООО «СТИЛЬ-ТУР г. Новочеркасск
2.1. Общая характеристика деятельности и кадрового состава организации
2.2 Оценка существующей политики мотивации труда в ООО «СТИЛЬ-ТУР»
Из данных таблицы видим, что в ООО «СТИЛЬ-ТУР» наблюдается активное движение персонала. Заметно снижение общего оборота рабочей силы и коэффициента по приему. Снижение данных коэффициентов является следствием политики предприятия по увеличению численности персонала и его возрастному обновлению.
Итак, можно заключить, что ООО «СТИЛЬ-ТУР» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена согласно специфике предприятия и соответствует заявленным требованиям. Профессиональный и должностной состав кадров определен согласно необходимым потребностям предприятия.
2.2 Оценка существующей политики мотивации труда в ООО «СТИЛЬ-ТУР»
Большинство компаний в современных условиях придают должное значение созданию положительной психологической обстановки, а также эффективной системы стимулирования и мотивации. Оценим существующую систему стимулирования труда в ООО «СТИЛЬ-ТУР» г. Новочеркасск.
Учитывая, что изучение и оценка морально-психологического климата нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера. В связи с этим был выделен комплекс вопросов, необходимых для более объективной оценки мотивации и стимулирования, морально-психологического микроклимата:
- лояльность коллектива к руководителю;
- оценка эффективности руководителя;
- оценка психологического комфорта персонала;
- оценка степени мотивированности коллектива фирмы.
Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:
- недостаточное понимание целей организации;
- неумение положительно мотивировать работников;
- неправильное отношение к критике в свой адрес;
- отсутствие навыков делового общения;
- непоследовательность в достижении целей.
Факторы, определяющие общее отношение к Руководителю, стали решающими для оценки деятельности учреждения и соответственно руководителя.
В ООО «СТИЛЬ-ТУР» г. Новочеркасск рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS). По результатам анкетирования (Приложение 1), разделим сотрудников на 3 группы. Каждая группа показывает определенный тип отношений и определенную модель поведения. И каждая из данных групп требует различных действий со стороны руководителя. Промоутеры (сторонники) - люди, отмечающие, что их жизнь улучшилась в результате взаимодействия с организацией. Пассивные (нейтральные) - люди, которые работают только за то, чтобы им заплатили, и не более того. Это пассивно удовлетворенные работники, они не являются лояльными. Детракторы (критики) - люди, которым не нравится взаимодействие с фирмой.
Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 6.
Рисунок 6 - Факторы, влияющие на индекс NPS в фирме «СТИЛЬ-ТУР»
По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:
- 9-10 баллов – 36% опрошенных;
- 7-8 баллов – 42%;
- менее 7 баллов – 22% респондентов.
Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).
NSP = КП-КД,
где КП – сотрудники-промоутеры, %;
КД – сотрудники-детракторы, %
NSP = 36-22 = 14%.
Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (3 человека) персонала – детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.
В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 7).
Рисунок 7 - Фактические элементы системы мотивации в фирме
При этом, вследствие анкетирования сотрудников фирмы (см. Приложение 2 и 3), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – см. рисунок 8. Было опрошено 30 сотрудников фирмы.
В результате анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно прийти к выводу о частичном учете руководителем фирмы мотивационных факторов в деятельности. Так, используются факторы заработной платы, похвалы от руководителя, премирования, а возможность карьерного роста, отношения с коллегами и самореализация мало учтены.
Рисунок 8 - Структура текущих мотивационных факторов для персонала, %
Результаты анкетирования (см. Приложение 3), полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 4.
Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных мотивов деятельности коллектива (83% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).
Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов фирмы является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно для у 24% специалистов.
Таблица 4
Оценка мотивационных признаков
Мотивационные признаки |
Значимые для основного персонала |
Значимые для ключевого персонала |
|||
величина выбора |
средняя оценка |
величина выбора |
средняя оценка |
||
1 |
Материальное вознаграждение |
83,1 |
9,84 |
32,4 |
3,6 |
2 |
Безопасность и комфорт в работе |
58,7 |
7,42 |
55,1 |
7,0 |
3 |
Хорошее отношение коллег |
47,6 |
6,34 |
15,3 |
5,67 |
4 |
Уважение руководителя |
38,2 |
5,75 |
12,74 |
5,0 |
5 |
Карьера |
31,9 |
3,98 |
14,8 |
4,22 |
6 |
Избежание ответственности |
24,3 |
2,47 |
0,98 |
1,0 |
7 |
Самореализация |
15,7 |
5,02 |
13,5 |
4,22 |
8 |
Значимость труда |
6,2 |
4,21 |
55,31 |
8,11 |
9 |
Удовлетворение от результатов труда |
9,7 |
5,84 |
76,51 |
9,78 |
10 |
Возможность творчества в работе |
7,5 |
4,05 |
43,58 |
5,22 |
Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.
Руководитель же, по данным его опроса (Приложение 3, вторая половина), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).
Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников фирмы «СТИЛЬ-ТУР».
Итак, по результатам анализа можно сформулировать следующие выводы:
1. При всей эффективности работы фирмы систему мотивации и морально-психологический климат фирмы можно описать так: нестабильный, снижающийся, требующий оценки и решения выявленных проблем.
2. Важную роль в формировании системы стимулирования играет Управляющий фирмой. Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:
- недостаточное понимание целей организации;
- неумение положительно мотивировать работников;
- неправильное отношение к критике в свой адрес;
- отсутствие навыков делового общения;
- непоследовательность в достижении целей.
3. В результате анализа были выявлены следующие недлостатки существующей системы мотивации и стимулирования:
- управление системой мотивации в рассматриваемой организации происходит интуитивно, без должных знаний и навыков;
- стимулирование сводится, в основном, все сводится к финансовой стороне вопроса – премиям по результатам работы - без учета нематериальной мотивации;
- низкая лояльность к руководителю;
- отсутствие командной работы.
3. Разработка мероприятий по совершенствованию политики мотивации труда в ООО «СТИЛЬ-ТУР» и их эффективность
Проведенный во второй главе анализ показал, что при стабильной и перспективной работе фирмы «СТИЛЬ-ТУР» в коллективе (его системе стимулирования и мотивации) присутствуют проблемы, требующие решения.
Усовершенствование системы мотивации и стимулирования коллектива в фирме «СТИЛЬ-ТУР» предлагается по следующим направлениям – см. рисунок 9.
Рисунок 9 - Пути решения проблем мотивации и стимулирования
Мероприятием по повышению лояльности персонала, повышению мотивации сотрудников к эффективному труду предлагается комплексный подход для повышения корпоративной культуры организации.
Основываясь на изучении поиска возможных решений, рекомендуются следующие мероприятия по улучшению корпоративной культуры (см. таблицу 5).
Таблица 5
Мероприятия по корректировке организационной культуры
№ п/п |
Мероприятие |
Дата проведения |
1 |
Организация обедов |
Все рабочие дни |
2 |
Абонементы на массаж |
Каждый четверг |
3 |
Конкурс и премия «Менеджер месяца» |
Ежемесячно |
4 |
Празднование Нового Года |
В канун Нового Года |
5 |
Изготовление фирменных кружек |
27.09.2019г. в День Туризма |
6 |
Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников |
20-25.08.2019г. |
7 |
Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам работы |
В канун Нового Года |
Для того чтобы решить проблему недостаточного развития командного духа предлагается, как минимум 1 раз в год организовывать тренинг по взаимодействию в группе, цель которого заключается в сплочении участников, создании положительного социально-психологического климата в группе, что благоприятствуетобщему организационному развитию и эффективной работе команды при реальных условиях.
В процессе тренинга будут решаться следующие задачи:
- демонстрация преимуществ командной работы;
- получение удовольствия от совместной работы;
- освоение навыков обратной связи;
- улучшение общения в команде;
- усовершенствование процессов принятия решений в команде.
Участники: сотрудники фирмы.
Время проведения: около 6 часов.
Структура тренинга включает в себя три блока (см. рисунок 10).
Рисунок 10 - Структура тренинга по командообразованию
Основной блок содержит теоретическую и практическую части. На тренинге в содержательном плане отрабатываются темы, которые связанны с разъяснением общих принципов работы в команде и результативным общением в группе.
Методы, которые используются в программе этого тренинга: ролевые игры, дискуссии, тестирование и психогимнастические упражнения. Главное направление их применения и интерпретации - это формирование сплоченной команды, нацеленной на совместный труд.
Для сравнения ситуации до тренинга и после него предлагается анкета, представленная в Приложении 4.
Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу фирмы «СТИЛЬ-ТУР» для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность работы фирмы.
Создание лояльности кадров - это одна из основных задач Руководителя. Лояльность нужна для:
- увеличения результативности управленческой работы руководителя;
- достижения поставленных целей путем повышения численности лояльных сотрудников;
- «уничтожении» детракторов.
В частности, также предлагается организованная доставка сотрудников на объект. Данная услуга обеспечивает ряд преимуществ. Например, коллективу не придется ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя простудиться. Также можно быть уверенными, что все попадут на рабочие места вовремя.
В больших городах услуга по доставке сотрудников к месту работы пользуется все большим спросом. После такой поездки люди прибывают в организацию полными сил и готовыми к активной деятельности. Каждый начальник только выиграет от этого. Чтобы подобные перевозки приносили пользу предприятию, следует обращаться в компании с безупречной репутацией. Там предложат качественные транспортные средства и квалифицированных водителей. Для нашей фирмы достаточно 1 микроавтобуса.
Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации в коллективе фирмы «СТИЛЬ-ТУР» показан в таблице 6. Расчет приводится для 20 человек - менеджеров.
Таблица 6
Эффективность мер по корректировке
организационной культуры на 2019г.
№ п/п |
Мероприятие |
Стоимость организации, тыс. руб. |
Эффект |
1 |
Организация обедов |
20 сотр.*45руб. (1 обед)*24 раб.дня *12мес. = 259,2 |
Повышение производительности труда. Выручка от продаж возрастет, по прогнозу автора, на 15%. 24939,8*0,2 = 3740,8 тыс. руб. |
2 |
Конкурс и премия «Менеджер месяца» |
5,0*12 = 60,0 |
|
3 |
Празднование Нового Года |
20сотр.*1500руб. + 20сотр.*300руб.(подарки) = 36,0 |
|
4 |
Абонементы на массаж |
20 сотр.*750руб.(1 абон.) * 12мес.= 720,0 |
Получая услуги массажа, сотрудники меньше будут болеть. Меньше затрат на больничный. В среднем болеет 3 чел. в месяц (в теч. недели) и им нужно находить временную замену, т.е. экономия за год примерно = 3*12,5*12 = 450,0 тыс. руб. |
5 |
Изготовление фирменных кружек |
20сотр.*150руб. = 3,0 |
Чувство работы в команде, единства и корпоративной культуры. |
6 |
Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников |
20сотр.*500руб. = 10,0 |
Экономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду. |
7 |
Надбавка 1% за каждый год работы |
Максимальный стаж менеджеров– 10 лет, в т.ч. 1 чел. – 10 лет; 3 чел. – 9 лет; 5 чел. – 7 лет; 7 чел. – 5 лет; 4 чел. – 3 года и менее. Средняя зарплата – 50000руб. Надбавка = 50000*0,01*(1чел.*10+3*9+5*7+7*5+4*3)*20чел. = 1190,0 |
Денежное стимулирование всегда напрямую действует на производительность труда, а кроме того удерживает кадры (1 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении нового специалиста 3 мес.– 50,0 тыс.руб. |
Итого, тыс. руб. |
2278,2 |
4240,8 |