Файл: Процессы принятия решений в организации (Типы решений, принимаемых менеджером).pdf

В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.

Интуитивный подход и подсознательные решения подразумевают выбор, который делается на базе ощущений того, что данный подход к решению проблемы считается наилучшим ("правильным"). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов "за" и "против" по каждой альтернативе возможного решения.

С точки зрения статистики шансы на верный выбор при поставщиками интуитивном (подсознательном) подходе (без настоящем какого-либо обоснования) Татарстана крайне низки.

Решения, которые были основаны на тех или иных суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждения являются основой принятия огромного количества ежедневных управленческих решений. Они постоянно опираются на здравый смысл, установленный знаниями и навыками определенного менеджера. Однако выбор лучшего решения на основе суждения (и навыка) не всегда имеет место. В связи с этим крайне важно понимание, что одного лишь суждения при принятии решения в сложной или уникальной ситуации может оказаться недостаточно. В данном случае суждение способно оказаться плохим помощником. Излишняя направленность на опыт сдвигает решения в направлениях, более знакомых менеджеру согласно их прошлым действиям или последствиям. Из-за такого смещения менеджер может попросту упустить новую альтернативу, которая возможно является наиболее результативной в новой ситуации. Страх новых решений и сфер деятельности способен привести организацию к катастрофе.

Различают рациональное решение и решение, основанное суждениях тем, что первое не зависит от какого-либо прошлого опыта. Рациональное решение всегда принимается на основе, а также по результатам объективного анализа, причем как самой проблемы, так и альтернатив решения.

1.4. Основные этапы и модель рационального решения

Принятие решения это процесс, который реализуется поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулировка целей принимаемого решения, формулировка ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, выявление альтернативных вариантов возможного решения, а также их оценка и выбор рационального решения.^[7] Процесс принятия рационального решения с учетом указанных основных критериев может быть представлен как более упрощенный алгоритм, приведенным на рис.2.

Рис.2. Упрощенный алгоритм принятия решения.

Диагностика проблемы является первым шагом на пути ее разрешения, так как она помогает определить саму суть проблемы. Первым шагом на пути к разрешению проблемы является ее своевременная и верная диагностика. Проблемы могут быть двух видов : проблемы возможного отклонения от желаемых результатов ( в будущем или настоящем) либо поиска и применение новых возможностей. В первом случае решение является инструментом для устранения причины невыполнения цели, а во втором случае проблема может являться потенциальной возможностью, а само решение будет упреждающим управлением. Определение сути проблемы позволит грамотно сформулировать конкретные цели принятия решения.

Важнейшим условием для принятия рационального решения является определение альтернатив. ^[8]Для выбора оптимального или максимально близкого к нему решения, необходимо найти возможность сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые в дальнейшем помогут устранить не только причину, но и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда наилучшая альтернатива окажется не замеченной. Оценка альтернатив проводится для дальнейшего выбора рационального управленческого решения.

Чтобы корректно определить модели процесса принятия решения , рассмотрим более подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения.

Анализ проблемы и формирование целей принятия решения реализуется двумя этапами в силу того, что все составляющие организации взаимосвязаны, и в полном объеме определение всей проблемы по выявленным симптомам часто бывает затруднительно. Поэтапное содержание действий может быть сформулировано следующим образом:

На первом этапе осуществляется выполнение работ, которые связаны с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. К наиболее общим симптомам можно отнести: низкая прибыль, снижение сбыта, недостаточные качество и производительность, большие издержки, различные конфликты и текучка кадров. Как правило, все эти симптомы дополняют друг друга, и их своевременная диагностика позволит максимально эффективно определить и описать проблему в общих чертах. Также это позволит ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. Рекомендуется также стараться избегать действий по устранению симптомов.

На втором этапе осуществляются работы по наиболее детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию (внутреннюю и внешнюю). Рост объема дополнительной информации отнюдь не всегда повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует разобрать и изучить информацию по конкретной проблеме, которая имеет прямое отношение к возникновению и стремительному развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени для возможного решения проблемы (выделение релевантной информации). Далее по результатам этого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели для достижения запланированного результата при реализации решения.

Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит собственные этапы работ. Во-первых, очень важно определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, конкуренция и объективно другие ограничения), которые могли бы повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, который будет принимать решение и обеспечит его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, которые смогут помочь выбрать лучшую из них.

Определение и оценка альтернатив, а также выбор самого решения (наилучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее затрудненную и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) крайне редко имеет достаточные знания или время, для формулировки и оценки каждой возможной альтернативы. В связи с этим руководитель, как правило, ограничивает количество альтернатив для более серьезного рассмотрения, чтобы как можно скорее избавиться от проблемы. При этом, чем сложнее проблема, тем шире должен быть список возможных решений. Именно для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение возможных последствий.

Проведение оценки альтернатив осуществляется в два этапа:

1. предварительная оценка при формировании альтернативы
2. более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.^[9]

Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив будет расти, когда идентификация этих альтернатив будет отделена от самой оценки. Поэтому в случае обнаружения сложных проблем наиболее целесообразна самостоятельная генерация полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно для этого прибегают к помощи экспертных методов, включая метод "мозговой штурм".

Перед тем как принять окончательное решение, необходимо дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, так как без обратной связи проблема может быть не устранена. Общая модель процесса принятия управленческого решения приведена на рис.3.

Рис.3. Общая модель процесса принятия решения.

1.5. Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Процесс принятия решения может быть подвержен влиянию факторов, которые отражают некоторые особенности руководителя, принимающего решения. К ним можно отнести особенности внешней среды, условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений и другие факторы.^[10]

К личностным оценкам руководителя можно отнести субъективное ранжирование важности, качества или блага. Это связано с тем, что все подобные управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте одной из определенных систем ценностей. Абсолютно каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые им решения.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, которые значительно затрудняют межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за большого объема информации и текущих проблем менеджеры могут не воспринимать должным образом открывающихся перед ними возможностей. Руководитель может подумать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть, в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными, в значительной степени зависит поведение подчиненных. Существует точка зрения, что "проблема - это плохо", так как гораздо важнее "хорошо выглядеть". Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или, наоборот, антипатий по отношению к кому-либо и т.д.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда необходимо учитывать риск, который относится к уровню определенности, и с которой станет возможным прогнозирование результатов, так как руководитель обязан осуществлять прогноз результатов при различных обстоятельствах и условиях. Данные обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, а также негативные последствия. Приведен

Решение принимается исключительно в условиях определенности, когда менеджер наверняка знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью как правило называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными). В условиях определенности существует лишь единственная альтернатива.

К решениям, которые принимаются в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, однако результаты известны каждого из них. Руководитель обязан принимать во внимание и оценивать уровень риска как важнейший фактор. Совокупность вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна единице. Рекомендуемый способ определения вероятности - объективность. При этом вероятность объективна, когда ее можно вычислить математическими методами или путем статистического анализа накопленного ранее опыта. Также объективность вероятности будет можно считать определенной, если поступит достаточное количество информации для статически достоверного прогноза.

Во многих ситуациях организация не получает достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководителя позволяет с высокой достоверностью определить, что может скорее всего случиться. В этой ситуации менеджер может использовать собственное суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Зачастую решение принимается в условиях неопределенности. Это случается, когда нет возможности объективно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это связано с тем, что требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них нельзя получить достаточно релевантной информации.

На практике далеко немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две имеющихся возможности: