Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию (ООО «Бурение-М»).pdf

Так же необходимо отметить, что между рабочими и руководителями отделов наблюдается некоторое противостояние, поскольку в представлении рабочих руководство виновно в сложившейся на предприятии обстановке, так как в основном сотрудников набирают не по профессиональным качествам, а благодаря связям. В результате, рядовому сотруднику приходится выполнять работу с дополнительной нагрузкой от неопытности таких работников.

Таким образом, анализ кадровой политики позволил выявить,что основные принципы кадровой политики и механизм управления персоналом разработанные и применяемые в главных офисах компании в большей степени не применяются в службе буровых работ ООО «Бурение-М» (удаленная вахтовая служба).

Проведенный анализ позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии ООО «Бурение-М»:

- укомплектованность предприятия профессиональными кадрами не удовлетворительна;

- при привлечении кандидатов на вакантные рабочие места используется неэффективная система «по знакомству». При снижении в составе работающих доли молодежи, привлечение работников за счет выпускников учреждений профессионального образования незначительно;

- адаптация новых работников и аттестация персонала не проводятся;

- работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты труда;

- стимулы к более результативному труду посредством вовлечения работников в дела предприятия и возможности самореализации не получили высокой оценки;

- социально–психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.

2.3 Мероприятия по оптимизации кадровой стратегии предприятия

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой политики являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности компании.

Проведенный анализ кадрового состава, описанный в предыдущем параграфе, позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии в службе буровых работ ООО «Бурение-М»:

- укомплектованность предприятия профессиональными кадрами не удовлетворительна в связи с тем, что привлечение кандидатов на вакантные рабочие места используется неэффективная система «по знакомству»;

---

- наблюдается либеральное, попустительское отношение к сотрудникам принятым «по знакомству», в связи с чем, возникают конфликты о неравномерном распределении трудовых ресурсов и программ поощрения;

- социально–психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.

- адаптация новых работников и аттестация персонала проводятся, в основном, на основе устаревших методов;

- работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты труда; стимулы к более результативному труду посредством вовлечения работников в дела предприятия и возможности самореализации не получили высокой оценки.

Все это позволяет определить основные направления совершенствования кадровой политики, что отражено на рисунке 11.

Предложенные направления совершенствования кадровой политики позволят повысить эффективность управления персоналом, что в конечном итоге окажет позитивное влияние на показатели деятельности персонала и предприятия в целом.

Рисунок 11. Направления совершенствования кадровой политики

На основании предварительно проведенного анализа необходимо отметить, что кадровая служба предприятия проявляет недостаточную активность в поиске источников привлечения кадров. Большую часть кандидатов на должности представляют сотрудники административно– управленческого состава по рекомендации, а так же лица, самостоятельно обратившиеся в поисках работы. Доля такого источника, как учреждения профессионального образования, составляет лишь 3,4%, в то время как на предприятии наблюдается тенденция снижения доли молодежи в общем числе занятых. Поэтому одним из значимых направлений деятельности кадровой службы должен стать маркетинг кадров, особенно выпускников учреждений профессионального образования.

В зависимости от должности, для которой необходимо создать резерв кандидатов, предприятие может использовать следующие способы привлечения кандидатов на должность отражены (таблица 11).

Таблица 11

Способы привлечения кандидатов на должность

Источник привлечения	Цель использования
Поиск среди знакомых или через друзей	Подбор персонала любого уровня
Размещение объявлений в общественных местах	Массовый подбор, подбор линейного персонала
Размещение объявлений в газетах	Подбор линейных руководителей, специалистов, административного персонала – типовые позиции
Поиск в Интернете	Подбор персонала любого уровня
Обращение в службу занятости	Подбор линейного персонала
Участие в профильных ярмарках вакансий	Подбор молодых специалистов
Работа с ВУЗами	Подбор молодых специалистов, работа с кадровым резервом
Участие в профильных объединениях, выставках	Подбор персонала любого уровня – исключая линейный
Работа с внутренним кадровым резервом	Подбор персонала любого уровня – выдвижение, ротация, резерв

---

Проанализировав сведения, отраженные в таблице 10, с учетом особенностей должности, на которую ведется поиск кандидата, составим бланк карты поиска и привлечения кандидатов, что показано в таблице 12.

Используя сведения, представленные в таблице 10, и учитывая то, что самой многочисленной в составе службы буровых работ ООО «Бурение-М» является производственный персонал, для которого характерен самый высокий показатель текучести кадров в основном среди буровой бригады, составим карту поиска кандидата на должность бурильщик эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ.

Карта поиска и привлечения кандидатов на должность представлена в таблице12.

Таблица 12

Карта поиска и привлечения кандидатов на должность

Источник привлечения	Способ привлечения
Внутренние каналы
Внутренние кандидаты организации	Занять вакантное место могут студенты–стажеры, проходящие практику в организации
Кадровый резерв	Кадровый резерв для таких позиции не используется
База данных	В базе данных может содержаться информация о подходящих кандидатах, если недавно закрывалась аналогичная позиция
Рекомендации сотрудников	Возможно, у кого–то из сотрудников есть подходящий кандидат на должность. Необходимо осуществить внутреннюю информационную рассылку или разместить объявление на корпоративном сайте
Внешние каналы
Поиск резюме на работных сайтах	Следует активно изучить резюме, размещенные на работных сайтах
Публикация объявления о вакансии на работных сайтах	Необходимо опубликовать как можно больше объявлений на разных сайтах, чтобы сформировать поток кандидатов
Размещение объявления о вакансии в СМИ	При наличии средств в бюджете публикация объявления в газетах может существенно ускорить поиск
Публикация объявления о вакансии на специализированных, т.е. связанных с конкретной профессией или сферой деятельности, форумах и сайтах	Существует несколько специализированных ресурсов для нефтегазодобывающих профессий
Публикация объявления о вакансии на корпоративном сайте	Целесообразно разместить объявление на корпоративном сайте
Посещение выставок, конференций	Посещать выставки и конференции для поиска необходимо
Поиск людей, которые могут порекомендовать вам нужных кандидатов	Поиск тех, кто мог бы дать рекомендации, не требуется, достаточно внутренних
Поиск специалистов в социальных сетях или интернет–сообществах	Обращение к социальным сетям не требуется
Взаимодействие с кадровыми агентствами	В кадровые агентства стоит обращаться в случае поиска административного персонала
Взаимодействие с вузами или другими организациями, готовящими или участвующими в повышении квалификации работников интересующих вас специальностей	Взаимодействие с учебными заведениями в области трудоустройства способствует привлечению молодых специалистов
Взаимодействие с центрами занятости	Центры занятости могут оказать серьезное содействие в поиске необходимого кандидата

---

Оценка эффективности используемой на предприятии системы мотивации персонала и ее отдельных элементов позволила установить, что наименее значимым стимулом работники предприятия считают размер получаемого вознаграждения. Из этого можно сделать вывод о том, что одной из важнейших задач, стоящих перед предприятием, является разработка и внедрение наиболее эффективной системы оплаты труда.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.

Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда заработная плата работника определяется исходя из оплаты по тарифу, должностному окладу, северной надбавки, премии и доплаты по районному коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в одинаковом размере независимо от их личного трудового вклада в результаты деятельности предприятия.

Необходимо распределить средства, выделенные на выплату премий структурным подразделениям предприятия, с учетом индивидуальной оценки каждого работника.

Индивидуальная оценка рабочего (Ор) оценивается в баллах по следующей формуле:

Ор = Ост + Осм + Оотв

где Ост – оценка, учитывающая общий стаж работы по профессии, определяется как 1 балл за каждый полный год работы. Максимальная величина Ост – 10 баллов.

Осм – оценка, учитывающая овладение смежными профессиями.

Определяется в размере 1 балла за каждую смежную профессию.

Максимальная величина Осм – 2 балла.

При этом учитываются только те смежные профессии, которые могут быть использованы рабочим на данном месте работы

Оотв – оценка, учитывающая ответственность рабочего за выполняемую работу.

Определяется как сумма баллов, оценивающих деловые качества рабочего:

- за самостоятельность, инициативность, аккуратное содержание рабочего места, инструмента и обслуживаемого оборудования – до 3 баллов;

- за способность четко, качественно и в срок выполнять заданную работу – до 3 баллов.

Максимальная величина Оотв – 6 баллов.

Индивидуальная оценка каждого рабочего устанавливается в начале года специально созданной аттестационной комиссией.

Индивидуальная оценка трудового вклада специалистов и служащих структурных подразделений определяется по формуле:

Ор = Оп + Оо

где Оо – оценка, учитывающая следующие признаки деловых качеств: компетентность, способность четко организовать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициативность, способность осваивать и использовать новые методы в работе, работоспособность, способность поддерживать контакты с другими специалистами.

---

Суммарное значение Оо определяется путем суммирования баллов по каждому признаку деловых качеств.

Оп – оценка, учитывающая наличие у работника высшего или среднего специального образования.

Оп устанавливается следующим образом:

- при наличии высшего образования по специальности и стаже работы более 3 лет, высшего образования по профилю предприятия и стаже работы по данной специальности более 5 лет – 4 балла;

- при наличии высшего образования по специальности и стаже работы не менее 2 лет или иного высшего образования и стаже работы более 5 лет или среднего специального образования по занимаемой должности и стаже работы более 5 лет – 3 балла;

- при наличии иного высшего образования или среднего специального образования по профилю организации или среднего специального образования не по специальности и стаже работы: без образования – 1 балл;

- при наличии второго высшего образования по специальности или профессиональной переподготовки – 5 баллов;имеющим звание кандидата или доктора наук по направлению основной деятельности – 6 и 7 баллов соответственно.

Индивидуальная оценка руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих определяется в начале года аттестационной комиссией.

Определение размера премии каждого отдельного работника структурного подразделения (Пi) осуществляется по формуле:

где Пп – размер премии, выделенной структурному подразделению, тыс. руб.;

Орi – индивидуальная оценка трудового вклада i–го работника, баллы; n– численность работников структурного подразделения, чел.

Отношение(Пi) = определяет величину премии, приходящейся на 1 балл, или цену одного балла в руб.

Результаты опроса работников предприятия показали, что в службе буровых работ имеются конфликты, в коллективе имеется психологическое напряжение.

Для улучшения психологического климата в коллективе требуется привлечь психолога, специализирующегося на разрешении межличностных коллективных конфликтов. Необходимость наличия в штате психолога обусловлена и предлагаемой программой адаптации, при реализации которой требуются оценки и консультации специалиста данного профиля.

Одним из инструментов улучшения климата в коллективе является проведение социально–психологических тренингов.

Социально–психологический тренинг – это вид групповой психологической работы, целью которого является формирование у уча-стников эффективных коммуникативных навыков и психологической компетентности в общении. Предлагаемый вид тренинга должен выполнить следующие функции:

---