Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию (ООО «Бурение-М»).pdf

Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. На предприятии ООО «Бурение-М» строится система процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. В ООО «Бурение-М» выделяют индикаторы состояния кадрового потенциала, разрабатываются программы постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. На данном этапе происходит оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. ООО «Бурение-М» проводит постоянный мониторинг персонала, (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики предприятия ООО «Бурение-М» как инструменте управления предприятием. Организация ООО «Бурение-М» способна обеспечить свое предприятие кадрами, способно эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, способно эффективно использовать кадры предприятия, создавать условия профессионального и социального развития.

Таким образом, требования к кадровой политике на предприятии ООО «Бурение-М» сводятся к следующему:

- во–первых, она тесно увязана со стратегией развития предприятия и достаточно стабильна. Однако, допускается ее корректировка в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.

- во–вторых, кадровая политика ООО «Бурение-М» экономически обоснована, то есть исходит из реальных финансовых возможностей организации, а также предусматривает индивидуальный подход к работникам.

Тем не менее, ведение кадровой политики в ООО «Бурение-М» предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Кроме этого, понадобится разработать программы профориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.

---

Подводя итоги, необходимо отметить, что руководство предприятия ООО «Бурение-М» может создать высокопрофессиональный коллектив, который значимо повысит конкурентоспособность предприятия благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом. В первую очередь изменения касаются квалификации сотрудников, а также их трудовой мотивации, потому что это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность сотрудников. Считаем, что ожидаемый итог, будет достигнут лишь только в случае четкого выполнения плана стратегии по развитию управлению персоналом. Так как существующая мотивационная составляющая кадровой политики на предприятии не достаточна для удержания сотрудников.

2.2 Проблемы реализации кадровой стратегии предприятия ООО «Бурение-М»

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой политики являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности компании.

Для анализа эффективности кадровой политики на предприятии ООО «Бурение-М», нами было проведено анкетирование кадрового состава службы буровых работ. Данное анкетирование сделало возможным выявление проблем кадровой работы на предприятии.

При рассмотрении кадрового потенциала мы делали акцент на ключевых составляющих потенциала предприятия, которые при антикризисном управлении в наибольшей степени учитывают проблемы в области кадрового менеджмента.

Исследование было проведено среди административно– управленческого персонала и среди основных и вспомогательных рабочих.

В опросе участвовало 100 респондентов: из числа руководителей среднего звена, специалистов и служащих – 7 чел. (7%), производственного персонала – 93 чел. (93%). Основные методы сбора первичной информации – анкетный опрос и полу структурированное интервью.

В зависимости от возраста и пола сотрудники, принимавшие участие в опросе, распределились следующим образом: женщины –12%, мужчины – 88%; наибольший процент составили работники в возрасте более 40–49 лет(51 сотрудник) (таблица 8).

Таблица 8

---

Структура респондентов по полу и возрасту, чел.

Пол	Возраст
	до 29 лет	30–39 лет	40–49 лет	50 лет и более
Мужской	8	12	51	17
Женский	0	4	2	1

Далее респондентам предложили ответить на вопрос ответить на вопрос удовлетворены ли они профессиональным составом предприятия. Ответы распределились следующим образом (рисунок 5):

Рисунок 5. Удовлетворенность профессиональным составом предприятия, %

Таким образом, 86% опрошенных работников не удовлетворены профессиональным составом предприятия и лишь 14% сотрудников качеством профессионального состава удовлетворены.

Для выявления причин неудовлетворенности профессиональным составом коллектива выявили мнения сотрудников по данному вопросу (рисунок 6).

Рисунок 6. Причины не укомплектованности предприятия профессиональным составом, чел

По мнению респондентов, основные проблемы предприятия заключаются в структуре персонала по уровню образования и в системе отбора персонала на предприятии. В первую очередь на предприятии рассматриваются кандидатуры рекомендованные близкими и родственниками административно–управленческого состава. В данном случае резко возрастает потребность в специалистах с высшим образованием, новыми знаниями, с углубленной специализацией.

Так из проведенного анализа данных кадровой службы видно, что практически половина респондентов имеет среднее профессиональное образование (64%), высшее образование имеют 36 %. Анализ структуры персонала по стажу позволяет говорить о том, что в ООО «Бурение-М» преобладают сотрудники со стажем работы на этом предприятии свыше 20 лет (57,7%). Здесь также наблюдается текучесть кадров, в основном это персонал со стажем работы три–пять лет. Работники, которые давно трудятся на предприятии, увольняются редко. Однако если они увольняются, то это высококвалифицированные специалисты, в которых нуждается предприятие. Среди опрошенных больше половины имеют техническое образование (93%), экономическое или юридическое 7 % соответственно.

---

Далее проведен анализ удовлетворенности респондентов системой оплаты и стимулирования труда на предприятии (рисунок 7):

Рисунок 7. Причины неудовлетворенности системой мотивации

Как видно из представленных данных, в основном, сотрудники предприятия не довольны мотивационной системой и отсутствием возможности карьерного роста. Так же сотрудники хотели бы участвовать в прибыли организации и быть более социально защищенными получая дополнительные социальные гарантии от работодателя.

Исходя из этого, сотрудникам предприятия ООО «Бурение-М» был задан вопрос: «Ваше отношение к оптимизации кадровой политике на предприятии?» Результаты опроса продемонстрировали расхождения в оценках ситуации на предприятии различными группами персонала (таблица 9). Так, управленческий персонал в целом коптимизации кадровой политики по сравнению с рядовыми работниками предприятия относится безразлично, но готовы проявить активность при необходимости (6%). Активно готовы поддержать реорганизацию преимущественно руководители и специалисты (1%). При этом рабочие в большей степени, склонны оптимистично относиться к нововведениям (82%).

Таблица 9

Ответы респондентов на вопрос: «Какое, по Вашему мнению, отношение к реорганизации преобладает в коллективе?», %

Преобладающий характер отношения	Группа персонала
	Руководители, специалисты, служащие	Рабочие предприятия
Враждебное	0	1
Безразличное	6	4
Люди проявляют внимание	1	38
Готовность поддержать преобразования	6	35
Поддержка активными действиями	0	15

Таким образом, из–за отсутствия со стороны руководства моральной поддержки и заинтересованности в оптимизации кадровой политики предприятия у сотрудников проявляется безразличное отношение к ее оптимизации. Однако весомая доля сотрудников организации положительно относится к нововведениям, стремится участвовать в их реализации.

Для того чтобы понять, почему работники проявляют ту или другую степень активности и как можно повысить их отдачу, исследуем первостепенные стимулы персонала к труду (рисунок 8).

---

Рисунок 8. Первостепенные стимулы к труду сотрудников ООО «Бурение-М», %

Ведущими стимулами к труду у руководителей и специалистов являются благоприятная организация труда (76%), а также стабильность благоприятное отношение в коллективе (69%) и возможность в обучении и повышении квалификации. В высокой заработной плате так же заинтересовано большое количество респондентов(49%). 55% сотрудников хотели бы быть мотивированы социальными выплатами, премиями и льготами.

Данная особенность сигнализирует об отсутствии у персонала разнообразия в стимулах к труду, что в будущем может вызвать появление на предприятии ряда проблем. Во–первых, это осложняет управление персоналом, так как диапазон стимулирующих воздействий мал и сложно регулируемый. Во–вторых, руководство предприятия в период кризиса на нефтяном рынке не может обеспечить сотрудникам повышение уровня заработной платы.

Так же было выяснено, имеются ли конфликты в коллективе и основные причины конфликтных ситуаций (рисунок 9).

Рисунок 9. Наличие конфликтных ситуаций в коллективе

Как видно, из представленных данных, на предприятии существуют конфликтные ситуации как открытого, так и закрытого типа. В связи с чем, проанализируем причины возникновения этих конфликтов (рисунок 10.)

Рисунок 10. Причины конфликтов в коллективе

Оказалось, что почти каждый второй сотрудник считает «почвой» для конфликта межличностные отношения (24%) и каждый третий работник – несправедливое отношение со стороны руководства (33%). Персонал не доволен снисходительным либеральным отношением к сотрудникам, которые приняты на работу по «знакомству», в том числе, большое количество времени требуется в обучении такого персонала, что предполагает отрыв от собственных производственно–трудовых функций.

По мнению многих сотрудников, к тем работникам, которые приняты на работу традиционных способом, имеются повышенные результативные производственные требования, частично они выполняют объем работы сотрудников принятых «по знакомству», в том числе, большое количество времени требуется в обучении такого персонала, что предполагает отрыв от собственных производственно–трудовых функций.

Ответы респондентов свидетельствуют о достаточно напряженной межличностной атмосфере, что нежелательно для предприятия.

---