Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Типовые методы разрешения конфликтов).pdf

Костяк предприятия, как видно из таблицы 2.4., представляют мужчины, на их долю приходится 66,67% от всего количества сотрудников.

Стоит также отметить, что руководящие должности в компании занимают как мужчины (25 человек), так и женщины (8 человек).

Максимальное число социальных групп сформировано таким образом, что мужскими коллективами управляются мужчины, а женскими – женщины, что позволяет разрешать споры и возникающие конфликты более конструктивно. С психологической точки зрения считается, что индивиды, принадлежащие к одному полу, способны быстрее друг друга понять и придти к компромиссному решению.

Несмотря на такое сочетание членов групп по половому признаку, конфликтные ситуации все-таки имеют место быть. Например, среди женского коллектива – это вопросы, касающиеся внешнего вида или обсуждения личных проблем, а среди мужских групп – заработной платы или установления негласной иерархии (кто важнее, умнее, опытнее, деловитее).

Недостатками однополых коллективов являются: сплетни и интриги – в женских, и завышенные амбиции, ненормативная лексика, безалаберность, нежелание заниматься рутинной работой – в мужских коллективах.

Таблица 2.5 – Краткая характеристика сотрудников предприятия ООО «Омега» по семейному статусу

Наименование критерия	Кол-во штатных единиц, чел.	В процентах от общего числа, в %
1.Всего работников предприятия	486	100
2.Семейный статус сотрудников компании	-	-
2.1.Состоит в зарегистрированном браке	330	67,90
2.2.Состоит в неофициальном (гражданском) браке	17	3,50
2.3.Никогда не состоял (не состояла) в браке	38	7,82
2.4.Разведен (разведена)	8	1,65
2.5.Вдовец (вдова)	2	0,41
2.6.Неустановлено	91	18,72

Как видно из таблицы 2.5, что больше половины сотрудников компании состоят в официальном браке – 330 человек или 67,90%. Среди персонала, который никогда не состоял в браке, являются разведенными или вдовцами всего около 9% человек.

Как правило, конфликтные ситуации на производстве, складываются между семейными членами коллектива. Источниками для конфликта становятся вопросы, связанные с жильем, уровнем заработной платы, чередованием рабочих и выходных дней, получением отпуска в конкретное время года. Разрешение данных вопросов осуществляется на основании взаимных договоренностей или по указанию высшего руководства.

---

Итак, причинами наиболее частного возникновения конфликтных ситуаций, на производстве, выступают:

1.Объективные причины:

1.1.Несовершенство оплаты труда, премирования и социально-материального поощрения (задержки по выплате заработной платы, разность в тарифных окладах одних и тех же работников, незначительные подарки к праздникам).

1.2.Формирование однополых коллективов.

1.3.Наличие различных подходов к решению производственных задач.

2.Субъективные причины:

2.1.Трудности социальной адаптации нового сотрудника в коллективе.

2.2.Отсутствие возможности использовать начисленные дни отпуска в полном объеме, несогласованность трудового коллектива при назначении дат отпусков.

2.3.Различные физические возможности членов коллектива по выполнению сложных и более высокооплачиваемых работ.

2.4.Одинаковый уровень притязаний членов группы на получение материальных благ.

Следствием конфликтных ситуаций являются: периодические нарушения трудовой дисциплины - невыходы на работу, нахождение сотрудника на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения; снижение производительности труда; текучесть кадров.

Однако, не смотря на задержки по выплате заработной платы и другие условия труда, которые являются несовершенными, сотрудники продолжают работать в компании по следующим причинам:

1.Страх остаться без средств, которые нужны для поддержания нормальной жизнедеятельности.

2.Отсутствие возможности куда-то устроиться или найти более высокооплачиваемую работу рядом с домом, более длительные задержки по выплатам в других организациях.

3.Ожидание скорейшего погашения задолженности.

4.Привязанность к трудовому коллективу.

5.Наличие дополнительных источников дохода.

6.Предпенсионный возраст сотрудника.

ГЛАВА 3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Преодоление конфликтов в компании имеет огромное значение, как для руководителей, так и для подчиненных, поскольку от этого зависят конечные результаты деятельности организации, которые напрямую влияют на своевременность поступления денежных средств на счета фирмы от контрагентов и уровень заработной платы персонала в целом.

Разработка и внедрение мероприятий по разрешению спорных ситуаций должны проводиться комплексно в целях полного учета всех особенностей данных явлений и повышения эффективности управления ими.

Первым предложением является открытие комнаты психологической разгрузки, основной целью которой выступает умственное и психическое расслабление. В настоящее время большинство рабочих специальностей тесно переплетаются с интеллектуальной сферой, менеджерам и сотрудникам приходится за день обрабатывать большой объем информации, часть из которой просто является лишней. На многих производствах отмечается увеличение нагрузки на психику человека, которая связана со зрительными, слуховыми и двигательными функциями организма. Ежегодно повышается интенсивность и насыщенность информационного потока, как на предприятии, так и за его пределами (применение цветных и ярких материалов при изготовлении, световых эффектов для привлечения внимания, психологических приемов с целью удержания внимания). Кроме того, развитие научно-технического прогресса также оказывает свое воздействие (телевизоры, мониторы, мобильные телефоны).

---

Открыть рекомендуется как минимум две такие комнаты, чтобы сотрудники, конфликтующие между собой, могли одновременно отвлечься от ситуации. Каждая комната должна составлять не менее 6-8 квадратных метров площади, если же в ней предусматривается периодическое проведение групповых занятий от 2 до 4 человек плюс психолог-консультант, то площадь соответственно должны быть не менее 30-40 м².

Следующим обязательным условием является возможность хорошо проветривать комнаты, оптимальный температурный режим при это рекомендуется поддерживать на уровне от 18 до 22 С⁰. Важно, чтобы в комнате был приглушенный свет (если имеется окно, то следует продумать, как уменьшить световой поток) и она была звукоизолирована от других помещений.

При отделке комнаты желательно использовать небольшую палитру цветов, а лучше различные оттенки одного цвета. Свет определенного цвета сразу оказывает воздействие на физическом и психологическом уровнях, гармонизирует состояние человека, создает чувство комфорта, придает уверенности, силы, способствует исцелению, помогает в мобилизации защитных сил организма. Поскольку больше 90% информации человек получает через глаза, то максимальной релаксации можно добиться при помощи воздействия специального цвета.

В самой комнате должны быть расположены такие средства интерьера, как мягкая мебель (в идеале – диваны), чучело (груша для битья), пространственные картинки, качественный музыкальный центр и набор дисков без музыкального сопровождения (например, классика или звуки природы – дождь, пение птиц, шум прибоя).

Руководить, следить за порядком и набором необходимых предметов в комнате должен специальный человек с психологическим образованием.

Вторым предложением является принятие на работу специалистов в области конфликтологии в составе 5 человек из расчета на 80-100 сотрудников, за которыми они будут проводить наблюдение, консультировать, помогать в преодолении сложившихся ситуаций.

В работе данного специалиста большую роль играет уровень его профессионализма, а именно умение быть над ситуацией, то есть он одновременно контактирует и принимает точки зрения обеих сторон. При этом фигура конфликтолога должна наделяться абсолютной автономией, то есть независимостью, к которому будут обращаться за консультацией и руководители и подчиненные. Таким образом, при приеме на работу конфликтолога, руководители должны обращать внимание на следующие деловые и личные качества кандидатуры:

---

- возраст сотрудника от 35 лет;

- профильное образование, полученное в высшем учебном заведении;

- успешный опыт работы в должности психолога-консультанта, в качестве эксперта по урегулированию конфликтных ситуаций, от 5 лет;

- открытость, доброжелательность, доверие и уважительное отношение к клиенту, способность выстраивать диалог без установления оценок нормам и правилам поведения заказчика;

- умение держать оптимальную психологическую дистанцию и вселять в человека уверенность в собственных силах;

- высокий уровень организованности и самодисциплины.

В задачи конфликтолога следует включить следующие обязанности:

- осуществление ротации кадров с учетом их психологической пригодности к выполнению конкретных задач производства (распределение ролей участников процесса);

- формирование социальных групп по фактору психологической совместимости друг с другом;

- анализ, установление и помощь сотрудникам при определении и формировании ими качеств, являющихся важными для их профессии;

- проведение тренингов по вопросам саморегулярии личности при возникновении стрессовых ситуаций;

- исследование конфликтных ситуаций и устранение возможных предпосылок их возникновения;

- изучение нравственного потенциала работников и объективное прогнозирование их действий в будущем, способных нанести организации существенный урон по деловой репутации.

Кроме того, из числа принятых на работу специалистов по конфликтологии, рекомендуется создать конфликтную комиссию, чтобы решения принимались объективно, с учетом всех обстоятельств дела, поскольку все структурные подразделения предприятия связаны между собой и его работники в той или иной мере контактируют друг с другом.

Третьим предложением является формирование кадрового резерва из числа работников предприятия в возрасте от 55 до 63 лет. Целью создания данного резерва является бесперебойность производственных процессов. Так как в организации имеют место быть такие ситуации, как невыходы на работу и состояние алкогольного опьянения сотрудников на рабочем месте, что может привести к непредсказуемым результатам (работа на производстве требует от персонала повышенного внимания). Оплату труда для кадрового резерва рекомендуется установить по сдельно-премиальной форме. Таким образом, внедрение данного мероприятия позволит уменьшить число конфликтных ситуаций по следующим причинам:

- исключение совмещений и перераспределения нагрузки между работниками, которые оплачиваются по заниженным тарифным ставкам;

---

- сохранение целостности производственного процесса, что позволит выполнять порученные задания в срок.

Денежные средства для оплаты выходов на работу кадрового резерва изыскиваются из внутренних источников, то есть в случае не выхода на работу основного работника, часть его заработной платы отходит третьему лиц – непосредственному участнику.

Однако перед внедрением данного мероприятия следует всех сотрудников документально ознакомить с этим нововведением, с одной стороны, это должно поспособствовать повышению мотивации к плодотворному труду основных работников, а, с другой стороны, устранить возникновение новых конфликтов между штатными и резервными сотрудниками компании.

В целом при разрешении конфликтов в производственной сфере рекомендуется использовать методы компромисса или сотрудничества, которые позволять учесть интересы и цели обеих сторон.

Анализ проблематики управления конфликтами на предприятии проводился на примере филиала ООО «Омега», расположенного в поселке городского типа Павловский, Пермского края.

Филиал является структурным подразделением крупного объединенного холдинга по производству высококачественного конкурентоспособного оборудования, отвечающего требованиям надежности и долговечности при его эксплуатации. Задачами сотрудников филиала выступают разработка, производство и продажа оборудования (винтовые забойные двигатели, турбобуры, насосные секции и установки, оборудование для ремонта и испытаний гидравлических забойных двигателей и насосов, другой буровой инструмент); сервисное обслуживание и оказание дополнительных услуг соответствующего профиля.

Вся продукция компании сертифицирована в Системе сертификации нефтегазо-промыслового оборудования ГОСТ Р и в Системе сертификации топливно-энергетического комплекса, получены необходимые разрешения Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору. Гордостью холдинговой компании служит система менеджмента качества, которая сертифицирована согласно методу TÜV CERT германским органом по сертификации TÜV SÜD Management Service GmbH в ОАО «Павловский машзавод» и Американским институтом нефти API (American Petroleum Institute) в ООО «Омега».

Объединенный холдинг «Омега» имеет проектно-целевую организационную структуру управления. Данная система управления характеризуется концентрацией деятельности на выполнении определенного проекта, при этом все другие структурные образования созданы как вспомогательные штабные и обслуживающие подразделения, комитеты. Деятельность подразделений с организацией осуществляется на самом высоком уровне, то есть функционирование структур происходит автономно от участников проекта.

---