Файл: Выбор стиля руководства в организации(Понятие стиля управления организацией).pdf

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полно­стью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчинен­ными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (те­ория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руко­водителям системы 1, ориентированным на работу.

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

В рамках данной модели выделяют четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом, людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Делегирующий стиль является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Еще одна модель руководства - модель ситуационного лидерства «путь – цель» Хауса и Митчелла получила свое развитие в 70-е гг. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается. Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряженных, но притягательных целей, огромное влияние качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы является более сложной, чем это представлено в модели «путь – цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера работы, выполняемой ими.

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем необходимо для выполнения работы;
• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
• работа неструктурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Таким образом, в настоящее время существует большое количество теоретических моделей, описывающих стиль руководства в организации. Выбор того или иного стиля всегда связан как с личностью самого руководителя, так и с целями, которые стоят перед организацией, ее сотрудниками и руководителями.

1.2 Тенденции развития стилей руководства в современных условиях

К тенденциям развития теории стилей управления конца XX – начала XXI века можно отнести два основных направления: попытки переосмысления ранее предложенных теорий (в частности теории личностных черт), а также синергетический подход – стремление объединить несколько теорий в одну (например, бихевиористскую и ситуационную модели).

На новом прочтении ранее существовавших теорий настаивают Л. Первин, и О. Джон, П. Коста, Р. МакКрай, Х. Тсуйи, Г.Олпорт. В большинстве случаев они пытаются количественно подтвердить значимость тех или иных черт, которые присущи человеку, находящемуся в статусе «руководитель».

Значительно больший интерес представляют собой новые синергетические теории. На этапах классического анализа стилей руководства каждая новая теория зарождалась, основываясь на слабых местах существующих концепций.

Современные теории, в том числе транзакицонная теория (Д. Бернс, Б. Басс, Г. Ааронс и проч.), теория трансформирующегося руководителя (Б. Басс, Д. Бернс, Д. Бож и проч.), атрибутивная теория (Т. Конно, С. Грин, Т. Митчелл, Р. Вуд, Д. Илджен и проч.), мотивационно-гигиеническая модель (Ф. Херцберг, К. Арджирис, Д. МакКлилланд) и кросс-культурная теория (Г. Хофстед и проч.), акцентировали внимание на необходимости и важности при анализе стилей руководства учитывать не один фактор, а несколько, т.е. как поведенческие, так и ситуационные обстоятельства.

Так, в основе транзакционной теории, которые могут считаться также разновидностью теории обмена, лежит исследование мотивации сотрудников, и как реакция на нее – поведение руководителей. Мотивация может быть либо материальной (премии, финансовое благополучие, позиция, на которой больше оклад и проч.), либо моральной (удовлетворенность выполняемой работой, престиж самой работы, возможность самореализации, профессионального и личностного роста и проч.). В стремлении достичь успехов и эффективности, руководитель заключает с подчиненными взаимовыгодный «контракт». В этом случае он выглядит следующим образом: обещание денежного вознаграждение – выполнение рабочих задач и достижение определенного результата – премия – более качественное выполнение работы в более короткие сроки – повышение – решение задач более высокого уровня и т.д.

Иные положения лежат в основе атрибутивной теории или причинно-следственной концепции. Руководитель не старается выбрать приемлемые стимулирующие рычаги, он пытается выяснить, почему тем или иным образом поступают подчиненные, например, не выполняют порученные задания. И в зависимости от обнаруженных причин – зависимых (нежелание выполнять работу, трата рабочего времени на решение личных вопросов и проч.) или независимых (отсутствие необходимых ресурсов для решения рабочих дач, высокий уровень загруженности сотрудника и проч.) руководитель принимает решение о том, как действовать: оштрафовать подчиненного или устранить независимые причины.

Принципиально отличный подход продемонстрирован приверженцами кросс-культурной теории (Г. Хофстед).

В ней акцент сделан на принципиально разных поведенческих стратегиях руководителей при равных ситуационных факторах (дистанция власти, коллективизм-индивидуализм, маскулинность-феминность и избегание неопределенности) в различных странах. Так, было выявлено, что в восточных странах доминируют коллективизм, тогда как в западных – преимущественно, индивидуализм. Высокая дистанция власти, уровень ее централизации характерен для руководителей более бедных стран, тогда как в более богатых – напротив чаще децентрализуют власть и делегируют полномочия.

В курсовой работе мне бы хотелось остановиться на двух подходах к управлению, которые мне кажутся наиболее значимыми – это парсипативный стиль управления и стиль этически осознанного руководства.

Партисипативное управление в организации может быть реализовано на базе сле­дующих предпосылок:

- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по вы­полнению планового задания (гибкий график работы, личный кон­троль качества, технология решения задач);

- работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам организации торгового процесса (проекты пла­новых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

- работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, отсутствие претензий покупателей к качеству обслуживания и качеству товаров и др.);

- работники принимают личное и групповое участие в инноваци­онной, изобретательской и рационализаторской деятельности с раз­личными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

- производственные и функциональные подразделения (секции, отделы, службы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов.

Согласно существующему законодательству, право на участие в управлении отнесено статьей 21 Трудового кодекса РФ к числу основных прав работников, которое может быть реализовано непосредственным участием работника или же через представительные органы. Однако на практике многие предприятия с осторожностью относятся к участию работников в управлении, поскольку таковое подразумевает открытость информации, что не совсем сочетается с негласными правилами о коммерческой тайне на российских предприятиях. Впрочем, в России существуют благоприятные предпосылки для развития партисипативного управления и в частности участия работников в управлении.

Участие работников в управлении может осуществляться в двух направлениях. Первое касается оптимизации организации труда на предприятии и заключается в том, что работники принимают на себя большую ответственность. Формы реализации такой деятельности – создание кружков качества, самоуправляемых команд, комитетов по качеству трудовой жизни. Второе направление заключается в участии работников в принятии управленческих решений, определении и анализе существующих проблем, разработке стратегии компании, внесении инновационных предложений.

Целесообразно выделить ряд положительных для предприятия эффектов, которые возникают при вовлечении персонала в управление организацией:

1. Делегирование полномочий возлагает ответственность на работника и позволяет ему чувствовать истинное удовлетворение работой, ощутить свою значимость.

2. Вовлечение работников в принятие решений позволит принимать лучшие решения, поскольку линейные работники могут обладать той информацией, которая недоступна руководителю (например, о покупателях или о процессе производства).

3.Многие эксперты считают, что участие работников в управлении, а также делегирование полномочий способно существенно увеличить производительность труда.

Креативность и инновационность – главные преимущества компаний, в которых применяется участие работников в управлении. Также сопротивление изменениям в организациях, где работники имеют право голоса, ниже, что логично, чем там, где их мнение не учитывается. Объединение сотрудников для решения общих проблем благоприятно отражается на корпоративном духе компании.