Файл: Выбор стиля руководства в организации(Понятие стиля управления организацией).pdf

- 40% считают, что в их подразделении существует полная взаимозаменяемость;

- 20% считают, что являются членом команды и с их мнением считаются.

40% опрошенных оценили эффективность работы администрации на 3 (удовлетворительно), 33,3% - на 4 (хорошо), 16,7% - на 5.

Самым важным поощрением для работников организации является продвижение вверх по служебной лестнице (33,3%), участие в прибылях (33,3%), возможность участия в процессе принятия решений (20%), премии (13,3%).

60% сотрудников отмечают, что в практике управления встречаются расхождения между словами руководителя подразделения и его практическими делами.

В таблице 2 показана оценка качеств руководителя.

Таблица 2 – Оценка качеств руководителя по результатам опроса работников ООО «Визит»

3 – достаточно низко; 4 – когда как; 5 – достаточно высоко

Как видно из данных таблицы, только 46,7% считают, что руководитель обладает необходимой профессиональной компетентностью по профилю занимаемой должности, столько же работников считают, что руководитель обладает необходимыми коммерческими способностями, 60% считают, что у руководителя нет необходимой инициативности и творческими способностями.

Только 40% считают, что у руководителя имеется высокое умение руководить людьми, столько же уверены, что у руководителя отсутствует готовность брать на себя ответственность.

60% респондентов уверены, что руководитель обладает достаточной для выполнения своих обязанностей работоспособностью и выносливостью, 46,7% считают, что руководитель может работать в команде.

В целом, большинство сотрудников считают своего руководителя честным и порядочным.

Только 26,7% считают, что в коллективе часто возникают конфликты, столько же респондентов представляют свое продвижение по службе.

Всего 20% считают, что их инициатива поощряется.

40% отмечают, что для коллектива характерны неформальные доверительные отношения, столько же респондентов считают, что руководители подразделения не мешают работать сотрудникам.

60% опрошенных испытывают потребность в повышении квалификации, 66,7% не устраивает уровень заработной платы.

Только половина работников утверждает, что полностью реализует свои возможности.

46,7% считает, что руководитель отдела учитывает сложившиеся отношения в коллективе и старается их улучшить.

Большая часть работников (66,7%) считает, что деньги являются основным стимулом повышения эффективности труда.

Таким образом, по проведенному исследованию можно сделать вывод о недостаточно эффективном влиянии руководства на процесс управления, так как большинство респондентов оценивают профессиональные и личные качества руководителей как несоответствующие их положению и должности.

2.4. Личностная и ситуационная основа власти на предприятии

Для измерения и определения ситуационной основы власти воспользуемся методикой Ф. Фидлера, который предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится в Приложении 4.

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Ф. Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Результаты исследования представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Определение ситуационной основы руководства в

ООО «Визит»

Таким образом, проведенное исследование показывает, что в стиль управления в организации ориентирован на работу, а не на отношения.

Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (Приложение 4), наглядно описывающих модель Ф. Фидлера.

Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также – при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации (1) будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации (8), эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать [17, с. 501].

Однако так как взаимоотношения между руководителями и подчиненными в ООО «Визит» не всегда могут считаться хорошими, а должностные полномочия руководителя – всегда очень сильные, то для ООО «Визит» наиболее благоприятным чаще всего будет стиль лидерства с высоким НПР.

Таким образом, можно сделать вывод, что соотношение личностной и ситуационной основы власти в ООО «Визит» явно перевешивает в сторону личностной составляющей руководителя. Сильная авторитарность руководства не позволяет полностью реализовать потенциал трудового коллектива, что приводит к тому, что стратегические цели развития организации выполняются не в полной мере.

3 Рекомендации по улучшению стилей управления в организации

Коммерческая активность торгового предприятия формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Для повышения деловой активности в курсовой работе приблизить существующий стиль управления к партисипативному, т.е. расширить степень участия работников в управлении. В процессе преобразования стиля управления руководящим работникам необходимо стремиться к достижению следующих локальных целей:

1. Усилить взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их подчиненным сотрудникам, а также не только активное участие подчиненных работников в принятии решений, но и их широкое повседневное их сотрудничество с начальником.

2.Провести функциональную дифференциацию ролей с учетом компетентности работников. Менеджерам всех уровней управления необходимо стараться сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3.Выработать механизм многосторонних информационных и коммуникационных отношений. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение функциональных задач, а также развитие межличностных отношений.

4.Выработать преимущественную ориентацию на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями работников и целью организации не камуфлируются при партисипативном стиле управления, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы фирмы.

5.Ориентация на развитие персонала и всей фирмы. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей торговой фирмы и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

Для реализации партисипативного стиля управления руководящие работники должны обладать следующими чертами руководителя:

1. Уметь урегулировать конфликты с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель должен использовать именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

2.Ориентация на коллектив. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в коллективе.

3. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между руководителем и сотрудниками является непременным условием партисипативного стиля управления.

4. Удовлетворение потребностей сотрудников. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов работников, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности фирмы.

Для успешного использования партисипативного стиля управления в ООО «Визит» предлагается создание следующих предпосылок:

- проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

- достаточная квалификация работников управления в области групповой динамики и техники принятия решений;

- получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства, что предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;

- открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своем распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

- забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ;

- повседневная пропаганда «образцового» поведения менеджмента фирмы например с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководителей), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого сотрудника в успехе фирмы.