Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и основные характеристики человеческих ресурсов).pdf

Количество вакансий, по которым был проведен внутренний перевод из числа сотрудников равняется 36. Что составляет 35% от числа административных вакансий, открытых за отслеживаемый период Март - Декабрь 2017 года.

В магазинах бренда Springfield было открыто 225 вакансий. Эти данные мы можем увидеть на рисунке 3. Из них количество административных вакансий, на которые компания могла сделать внутренний перевод из числа сотрудников равняются 58.

Количество вакансий, по которым был проведен внутренний перевод из числа сотрудников равняется 34. Внутренние переводы SPF Март - Декабрь составляют 58% от числа административных вакансий, открытых за отслеживаемый период.

Рисунок 3 - Открытые вакансии за 2018 год. Springfield

Для увеличения показателей по внутренним переводам, компания должна делать акцент на развитие кадрового потенциала и на его оценку. Сотрудники HR-отдела должны создавать кадровый резерв компании и в дальнейшем переводить этих сторудников на более высокие должности, сокращая этим расходы на поиск новых сотрудников и их обучение, и на период их адаптации.

На основание данных, которые приведены в этом параграфе можно подвести итог. Развитие кадрового потенциала компании напрямую влияет на текучесть кадров, на закрытие вакансий внутренним переводом и как следствие на сокращение ресурсов, как экономических, так и человеческих.

2.3. Оценка кадрового развития потенциала компании ООО «Фэшн Ритейл Груп»

До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата может завести в тупик.

Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов компании, с годами только увеличивают свою ценность.

Чтобы эффективно управлять компанией, руководству важно знать возможности своих сотрудников. Традиционный подход к оценке персонала - по факту выполнения должностных обязанностей - не позволяет в полной мере использовать потенциал каждого сотрудника.

Оценка персонала - удобный инструмент управления для современного руководителя. По итогам оценки директор может:

1. узнать о текущих результатах деятельности сотрудников и отдельных подразделений;
2. определить уровень компетентности и профессионализма персонала;
3. выявить проблемно протекающие процессы, определить зоны, требующие улучшения; усовершенствовать механизм внутрикорпоративной коммуникации и информирования;
4. выявить уровень лояльности сотрудников (а значит, узнать степень их надежности);
5. узнать мнения сотрудников о тех или иных процессах, получить от них предложения;
6. точно определить, какими ресурсами располагает организация и каков прогноз их изменения.

В разные моменты оценивать необходимо всех сотрудников. В небольших фирмах руководитель может лично оценить подчиненных. А вот на предприятии с большим коллективом сделать это трудно, лучше внедрить системную формализованную оценку.

Главным заказчиком оценки персонала должен оставаться директор компании. С реализацией этой задачи лучше всего справится HR-служба, однако будет не лишним подключить и начальников подразделений.

Если же нужно оценить топ-менеджеров, то лучше привлечь сторонних специалистов: тогда оценка будет объективной. Руководителю (заказчику оценки) важно четко объяснить исполнителям (службе персонала) поставленные задачи.

Требования к методикам оценки персонала:

Нужно выбирать простые и вместе с тем надежные методики. Они должны отвечать следующим требованиям:

• простота и удобство применения;
• адекватная стоимость;
• возможность оценивать сотрудника, не отрывая его от работы;
• быстрота и внятность результатов;
• возможность регулярного (неоднократного) использования;
• надежность (прогнозы должны оправдываться);
• соответствие всем законодательным и этическим нормам и традициям.

Не стоит проводить оценку сотрудников ради их последующего увольнения. Это можно сделать другими, более простыми способами.

Также не стоит забывать, что оценка персонала может произвести обратный эффект. Некоторые руководители целенаправленно испытывают сотрудников на «степень лояльности» к компании. Что вызывает чувство неуверенности и растерянности у персонала.

Нередко результаты оценки принимаются к сведению, но реально не используются. Руководитель ставит задачу провести оценку персонала. Цель — выяснить, что происходит в компании (подразделении), и оценить сильные и слабые стороны сотрудников. Однако, получив результаты, он принимает решения, основанные на личном отношении к ситуации и людям, а не на итогах оценки.

Перед руководителем ставятся цели, задачи и планы профессионального развития. С позиции управления персоналом целями развития становятся:

1. обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом;
2. повышение потенциала работников;
3. повышение эффективности труда;
4. снижение текучести кадров;
5. подготовка руководящих кадров;
6. адаптация к новым технологиям.

Кадровое развитие организации зависит не только квалификации сотрудников, но очень сильно зависит от их удовлетворения от работы и от отношений в коллективе.

Для оценки персонала можно использовать разные методы. О них мы поговорили в первой главе работы. Мы будем использовать анкетный опрос (самотестирование).

Метод анкетирования используется для опроса большой группы людей, проживающих на большой территории, для получения эмпирической информации, касающейся объективных или субъективных фактов.

Инструментом опроса является анкета, которая содержит инструкцию по заполнению и перечень вопросов с возможными вариантами ответов, из них анкетируемый (респондент) должен выбрать наиболее подходящий. Лицо, проводящее исследование, называется анкетер.

В анкете могут содержаться следующие виды вопросов:

1. Касающиеся личности респондента (пол, возраст, образование, профессия, семейное положение и др);
2. Данные служат для осуществления дальнейшей обработки материалов анкетирования относительно групп людей, что позволит сопоставить полученную информацию из аналогичных подгрупп;
3. Определение фактов сознания, которые способствуют выявлению у респондентов мнений, планов, мотивов, ожиданий, оценочных суждений;
4. Определение фактов поведения, которые руководят поступками, действиями и результатами деятельности людей.

В анкетах могут встречаться открытые, закрытые и полузакрытые вопросы. Так, на открытый вопрос должен последовать полный ответ, который опрашиваемый должен сформулировать самостоятельно. Закрытые вопросы позволяют сопоставить результаты анкет респондентов, но они не содержат всей полноты ответов, мнений или оценок испытуемых, что приводит к необдуманности и машинальности ответов. Полузакрытый вопрос применяют тогда, когда составитель не знает все возможные варианты ответов или желает более точно выяснить индивидуальное мнение всех обследуемых лиц. Для этого в анкете рядом с готовыми ответами содержится графа «другие ответы» и несколько пустых строк.

Если требуется получить откровенный ответ на вопросы относительно личной оценки событий или личностей, выразить критическое отношение к ним, вводят косвенный вопрос, маскирующий критическую составную информации. С этой целью используется какая-либо воображаемая ситуация, на которую респондент должен дать свой вариант ответа. Основные вопросы направлены на получение подробной информации от каждого респондента.

Если необходимо получить сведения от части респондентов, используют вопросы-фильтры. Они представляют собой «анкету в анкете».

Метод анкетирования предполагает прохождение определенных этапов.

Анкетирование не может охватить всех членов изучаемой общности, поэтому имеет выборочный характер. А получение достоверной и надежной информации зависит от репрезентативности выборки.

При разработке текста анкеты, нужно использовать разнообразные типы и формы вопросов, ведь все они имеют свои достоинства и недостатки.

Нужно учитывать и последующую обработку анкетных данных. Более сложно обработать открытые вопросы, в то же время, закрытые вопросы в форме шкал, таблиц являются более удобными для обработки, но не гарантируют всей полноты оценок респондентов.

1. Определение темы анкетирования, постановка решаемых проблем и задач
2. Разработка анкеты с большинством отрытых вопросов
3. Пилотажное анкетирование и его анализ
4. Уточнение текстов инструкций и вопросов
5. Проведение анкетирования
6. Обобщение результатов опроса и подготовка отчета

Рисунок 4 - Этапы анкетирования К плюсам метода можно отнести:

1. Анкетирование позволяет привлечь к исследованию значительное количество респондентов;

1. Возможность получения информации от большого количества людей за короткий промежуток времени;
2. Возможность осуществления компьютерной обработки информации;
3. При анонимном анкетировании можно получить большее количество правдивых и открытых высказываний.

К минусам метода относятся:

1. Зависимость от репрезентативности выбора, правдивости ответов, распыления элементов в общей выборке и плане выборки;
2. Влияние субъективных факторов, таких как нежелание давать правдивые ответы, поспешность и необдуманность ответов.

При наличии многих негативных мнений относительно метода анкетирования, сегодня он относится к одним из основных для изучения отдельных личностей при приеме их на работу, учебу, с его помощью изучают любые аспекты общественных отношений.

2.4. Ресурсы и ограничения компании в сфере развития системы менеджмента человеческих ресурсов

Для того чтобы организация могла достичь поставленных целей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внешней и внутренней среды. Ресурсы являются важнейшей частью внутренней среды организации, они оказывают самое непосредственное влияние на эффективность ее функционирования.

Ресурсы компании - средства, возможности, запасы, обеспечивающие бизнесу стабильную работу, выполнение своих обязательств и получение прибыли. Ресурсы - это то, чем гарантированно обеспечены компетенции, конкурентные преимущества бизнеса.

Если смотреть с точки зрения эффективности, то в самом общем виде под эффективностью использования ресурсов организации понимается отношение конечного результата бизнеса к затратам, обеспечившим его получение. То есть, для того, чтобы бизнес был эффективным, он должен повышать результативность использования ресурсов с одновременным снижением затрат на их использование.

К основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации относят:

1. человеческие ресурсы
2. организационные
3. материально-вещественные
4. технологию и информацию

Наибольшим преимуществом любой организации являются ее человеческие ресурсы, которые обеспечивают достижение цели и задачи компании.

Под человеческими ресурсами понимают определенный комплекс качеств и характеристик человека, который характеризует его способность к деятельности определенного рода.

Эффективное управление человеческими ресурсами позволяет сотрудникам эффективно и результативно вносить вклад в общее руководство компанией и достигать целей и задач организации.

Управление человеческими ресурсами - это функция внутри организации, которая ориентирована на вербовку, управление и обеспечение направления для людей, которые работают в организации.