Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и основные характеристики человеческих ресурсов).pdf

Материально-вещественные ресурсы предприятия - это такие источники, которые необходимы для того, чтобы решать хозяйственные задачи. В таком случае основными будут количественные и качественные их характеристики.

Проблемой является то, что они достаточно ограничены. Именно поэтому предпринимателю необходимо постоянно развивать свое дело, увеличивая объем и состав выпускаемой продукции. Это требует обязательного привлечения дополнительных материальных ресурсов. Основными из них являются следующие:

Природные (естественные), которые находят выражение в виде земельных и водных угодий, воздушного бассейна, полезных ископаемых, животного и растительного мира, лесов.

Экономические ресурсы предприятия, принадлежащие данному субъекту, которые представлены в денежном выражении.

Капитальные средства - это средства производства, созданные людьми и используемые для производства товаров и услуг.

Материальные ресурсы предприятия включают в себя предметы производства, основные и дополнительные материалы, сырье, топливо, полуфабрикаты, незавершенное строительство, запчасти, отходы производства, тару и т. д.

Следующая группа - информационно-технологические ресурсы. Это знания, которыми обладает руководитель, его помощники и сотрудники о рыночной ситуации, состоянии экономики, законодательства и прочих знаний из отрасли в которой существует компания.

Второе содержание данной группы - это комплекс данных, которые правильно организованы для того, чтобы получать достоверную информацию. Они в себя включают как отдельные документы, так и систему документов в имеющихся отделах: архивах, библиотеках, банках данных, фондах и так далее.

Четвертая группа, организационные ресурсы предприятия, включает в себя способность мобилизовать внутренние возможности организации. В некоторых случаях будет требоваться привлечение сил извне.

Если рассматривать тему ресурсов со стороны развития кадрового потенциала в компании ресурсами в области данной темы будут считаться сотрудники HR-отдела, сотрудники компании, программы подготовки только что нанятых сотрудников, тренинги повышения квалификации, которые используются, экономические ресурсы.

Для начала рассмотрим, какими ресурсами обладает компания, а также как этими ресурсами может воспользоваться сотрудник.

ООО «Фэшн Ритейл Груп» есть HR-отдел, который отвечает за оформление на работу, увольнение, больничные листы, отпуска, выплаты денежных возмещений и т.д. И все же самая главная обязанность отдела HR - это подбор новых сотрудников. Для этого требуется не только компетентность, знания методик отбора персонала и опыт работы, но и человеческая интуиция и проницательность.

Обучением, развитием и оценкой персонала в компании занимается отдельный специалист, который проводит тренинги, анкетирование сотрудников, рассылает полезную информацию по e-mail.

Также в компании есть закрытый портал для сотрудников, на котором они могут ознакомиться с основной информацией о компании, с документами, с гидом по обслуживанию покупателей, который разработан тренинг- менеджером.

На сайте представлена информация о продукте, который продает организация. Также разработаны аргументы продаж, которые меняются в зависимости от сезона и представленных коллекций. Размещены гиды новичкам, сотрудникам которые только устроились на работу. Расписаны по ступеням, с определенными сроками, действия сотрудников для эффективного получения знаний. Такие же алгоритмы есть для сотрудников, которые идут на повышение. Но информация представленная в гидах направлена больше на изучение специфики товара и на работу с операциями на кассе, заполнению документов и анализу отчетов. И почти не содержат информацию о самом процессе продаж, о повышении его эффективности. На сайте представлен только гид по продажам и бланк для коучинга.

Давайте рассмотрим поподробнее как в этой компании сотрудники могут повысить свою квалификацию, а также достичь карьерного роста.

Помимо внутреннего подбора и собственной инициативы сотрудника претендовать на новою должность, есть главный инструмент - это центр оценки или ассессмент-центр. После него у сотрудника три статуса:

1. готов к назначению (при отсутствии открытой вакансии кадровый резерв);
2. индивидуальный план развития (ИПР) 1-3 месяца;
3. не готов. Рекомендовано развитие на текущей позиции, возможность повторного асссессмента через 6 месяцев.

Если сотрудник, который находится в региональном магазине, говорит о том, что хочет повышения и готов переехать в другой город. То алгоритм следующий:

Шаг 1. Сотрудник оповещает управляющего (если отношения позволяют) и связывается с HR отделом путем написания письма, с вложенным резюме и указанием желаемой вакансии, если он ее знает.

Шаг 2. Далее, сотрудник HR-отдела запрашивает основные сведения у управляющего и территориального менеджера по сотруднику.

Шаг 3. Проводится собеседование по скайпу.

Шаг 4. Если HR-отдел и коммерческий отдел говорит «да», то он получает возможность претендовать на должность.

Важный момент, если сотрудник находился бы в Москве, Санкт- Петербурге, Ростове, Екатеринбурге, то прохождение ассессмента до обязательно.

Если нет открытой вакансии в городе и есть возможность подождать с назначением на должность то компания отправляем кандидата на ассессмент в один из городов, где состоится такое ближайшее мероприятие.

Теперь рассмотрим как обстоит ситуация с обучением персонала в компании.

Как мы уже знаем существуют ассессмент-центры, также проводятся тренинги для сотрудников. Но на обучение в обучающий центр может поехать только сотрудник, который рекомендуется к повышению. То обучение с тренером могут получить в основном только сотрудники г. Москвы и иногда г. Санкт-Петербурга.

Сотрудники в Москве могут подать заявку на тренинг из определенного списка, при наборе группы им проведут тренинг на территории офиса компании.

Для регионов такой функции не существует. Очень редко тренинг- менеджер может приехать в региональные магазины на короткий срок и провести тренинг, только для руководителей магазинов, т.е. управляющего и администратора.

Ключевые сотрудники, т.е. продавцы в тренингах не участвуют. Во втором параграфе второй главы мы уже выяснили, что проводить тренинги для всех сотрудников невозможно из-за длительного рабочего дня и посменного графика без возможности закрыть магазины даже на день.

Из этого следует, что сотрудники организации являются как ресурсом компании, который можно обучить, так и его ограничением, так как невозможно использовать человеческий ресурс из-за ограничения времени и территориального ограничения.

Также сюда можно отнести экономические ресурсы. Компании не рентабельно отправлять тренинг-менеджера из Москвы часто в регионы. Это очень затратное мероприятие, так как включает в себя командировочные выплаты, перелет, гостиница. Для проведения тренинга нужно отвлечь сотрудников от работы на несколько дней, а это оплата их рабочего времени, которое они используют не для решения рабочих задач. От этого страдают показатели магазина и его продуктивность потому, что обязанности перераспределяются на других сотрудников и падает эффективность магазина. Также оплата помещения для тренинга и обеда для участников.

Как итог такие тренинги почти не проводятся в регионах, в период 2015 - 2017 год на территории Красноярска был совершен один приезд тренинг- менеджера.

Можно подметить, что даже после такого малого количества тренингов, не ведется какая-либо оценка применяемости полученных знаний. Сотрудники не дают обратную связь о прослушанных тренингах, также никак не отслеживается, передали ли они полученные знания своим подчиненным.

Мы можем подвести итог, что ресурсами компании являются сотрудники, их время на обучение и развитие, сама система обучения, отдел, который занимается всей кадровой документацией, а также тренинг-менеджер.

Но одновременно все эти ресурсы являются и ограничением. Нехватка одного тренинг-менеджера для продуктивной работы, невозможность обучения всех сотрудников, как из-за нехватки времени, так и из-за большого количества магазинов и как следствие штатных единиц. И экономическая затратность данных мероприятий и отсутствие отслеживания их эффективности все это влияет на конечный результат.

2.5. Мероприятия по совершенствованию системы развития кадрового потенциала в ООО «Фэшн Ритейл Груп»

Для каждой компании ее главным инструментом работы и фактором успешности являются кадры. Квалифицированный персонал помогает достигать поставленных задач, развивать организацию и повышать ее продуктивность.

После проведения анализа кадрового потенциала компании и анкетирования сотрудников, мы можем сделать вывод, что система обучения в компании недостаточно развита и работает неэффективно. Это сказывается на текучести кадров, на карьерном росте внутри компании, на рентабельности компании и на многих других факторах.

Предложенные мероприятия помогут компании развить кадровый потенциал сотрудников, повысить их лояльность к компании, что поможет уменьшить текучесть кадров и как следствие уменьшить затраты на поиск и обучение новых сотрудников.

Но наиболее важным для коммерческой организации будет повышение прибыли за счет выполнения плановых показателей, т.е. KPI. Ведь такие показатели как upt, конверсия, средняя цена напрямую влияют на прибыль компании.

В параграфе 2.2 мы провели анкетирование сотрудников и выяснили, что большинство респондентов хочет повышать свою квалификацию и проходить тренинги и готовы тратить на это свое свободное от работы время в небольшом количестве. Также в основном сотрудники поддерживают идею обучения внутри компании с привлечением внутренних сотрудников в качестве тренера.

Мы выяснили что сотрудникам, по их оценке, не всегда хватает знаний для эффективного использования рабочего времени и качественного выполнения поставленных задач.

В пункте 2.3 мы выявили, какие у компании есть ресурсы и ограничения для развития кадрового потенциала.

Ресурсами являются сотрудники HR-отдела, тренинг-менеджер, закрытый интернет-портал с информацией для сотрудников, экономические ресурсы организации и сами сотрудники, которые готовы к обучению и повышению своей квалификации.

Ограничением являются недостаточное количество тренеров для большого штата сотрудников, территориальное расположение магазинов в разных городах страны, невозможность проводить тренинги часто из-за больших экономических затрат. Также отсутствует возможность провести тренинги для всех сотрудников из-за длительного рабочего дня и отсутствия возможности закрыть магазин на время проведение тренингов.

Учитывая все эти факторы, мы предлагаем ввести систему тренинг- координаторов в городах, где располагается от трех и более магазинов компании.

Проводить такое мероприятие, на начальных этапах внедрения, не следует в городах, где находится менее трех магазинов. Так как затраты на обучение и премиальные выплаты тренера будут иметь больший срок окупаемости, ведь область применения будет меньше за счет меньшего количества сотрудников в этом городе. Также результат социальной эффективности удобнее отследить при большем количестве сотрудников.

В среднем в одном магазине штат сотрудников равен восьми людям, т.е. на три магазина в среднем приходится 25 сотрудников, который после обучения сможет повысить качество выполняемых рабочих обязанностей.

На должность тренинг-координатора могут претендовать как администраторы, так и управляющие магазинов. Есть возможность обучения продавцов на тренинг-координаторов, но нужно учитывать психологические моменты. Не все сотрудники могут воспринимать информацию от людей младше себе или ниже по должности.

Поэтому перед выбором сотрудника для выполнения данной работы нужно провести анкетирование сотрудников, чтобы узнать, как они видят это обучение и что хотят от него получить в итоге.

Также HR-отдел и тренинг менеджер из Москвы должны грамотно подойти к выбору тренинг-координатора. Провести интервью с сотрудником, узнать рекомендации региональных менеджеров, так как именно они в основном взаимодействуют с сотрудниками в регионах. Можно провести оценку методом 360.

Метод оценки 360 градусов может стать отличным инструментом в подобных случаях. При использовании этого метода оценку сотруднику дают «со всех сторон», то есть не только непосредственный руководитель, но и коллеги и подчиненные, а также сам сотрудник. Эта самооценка составляет, пожалуй, одну из самых важных частей метода.