Файл: Методологические основы и принципы разработки мотивационного механизма, системы методов управления мотивацией.pdf

На тех предприятиях, где соблюдается действующее законодательство, работники имеют все гарантии социального характера, такие, как отпуск, оплата временной нетрудоспособности в случае болезни самого работника или по уходу за ребенком. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности – второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях и в крупных организациях [33, c. 122].

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия, также как и на функционирование организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики в упадке, наблюдается спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, т.к. главная задача фирмы удержаться на рынке и иметь хотя бы минимальную прибыль [10, c. 88]. Текучесть кадров, возможная при таких условиях не пугает руководителей по причинам, описанным при рассмотрении влияния трудовых ресурсов на мотивацию труда.

Научно-технический прогресс, являясь с одной стороны элементом экономического роста страны и влияющим на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны приводит к значительному сокращению рабочих мест, в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития телекоммуникационных сетей [16, c. 102]. Помимо этого научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников.

Таким образом, воздействие факторов внутренней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия – на первичные мотивационные потребности, такие как материальные и потребности в безопасности. Именно это необходимо учитывать при разработке программ мотивационной политики персонала.

---

2.2. Методологические основы и принципы разработки мотивационного механизма, системы методов управления мотивацией

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения [11, c. 285]. В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Некоторые авторы определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий [11]. По мнению других – в основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации [19, c. 327].

По мнению ряда авторов, мотивационный механизм предприятия – это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики [31, c. 144]. Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Он должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Обобщая мнение ряда авторов [3, 8, 11, 15, 26, 31] относительно создания мотивационного механизма, можно предложить следующий комплекс последовательных мероприятий.

1. Выявление основных факторов, определяющих структуру мотивационного механизма (потребности, ожидания, интересы и ценностные ориентации работников).

2. Конкретизация вышеназванных факторов в условиях определенной социальной среды, а также определить воздействие на мотивацию работников факторов внутренней и внешней среды.

3. Построение модели, определение возможности самопроизвольного или намеренного изменения ее параметров в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию работников с учетом их разумного комплексного сочетания.

5. Выбор необходимого комплекса инструментов, воздействующих на трудовое поведение персонала. Так если на предыдущем этапе были выбраны экономические методы воздействия на работников, то в данном случае нужно определить способы материального и нематериального стимулирования и выбрать из их многообразия такие, которые наилучшим образом подойдут для удовлетворения потребностей работников, работающих в данной организации.

---

6. Разработка принципиальных функций данного комплекса методов и инструментов, т.е. определение того, на достижение какого мотивационного эффекта направлены конкретные мероприятия (увеличение производительности труда работников, снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом, рост эффективности труда и т.п.).

7. Выявление мотивационных ресурсов, дающих возможность эффективного управления персоналом (методы научной организации труда и нормирования труда, внедрение в жизнь принципов социального партнерства, определение возможностей и конкретных мер проводимой социальной политики предприятия, формирование организационной культуры).

8. На заключительном этапе требуется провести оценку эффективности проводимой мотивационной политики предприятия. Если в ходе анализа результатов, выясняется, что они не удовлетворяют поставленным целям формирования мотивационного механизма, то вносятся корректировки в модель и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотивацию работников.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами: административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов [30, c. 188-189]. Управление персоналом, и в частности мотивацией труда, должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы управления персоналом, с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [32, c. 58].

Рассмотрим каждый вид методов управления мотивацией персонала.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности [30, c. 191].

В систему административных методов входят:

1. организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения;
2. методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации.
3. распорядительные методы (приказы, распоряжения руководства) используются в процессе оперативного руководства.
4. методы стимулирования (установление и реализация форм ответственности и вознаграждения), под которыми понимаются методы дисциплинарного воздействия и методы поощрения. Необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов, кроме того, в экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным.

---

Последняя группа методов представляется наиболее интересной, по причине более широких возможностей менеджмента по их использованию. В этой связи отдельными авторами предлагается ряд основных рекомендаций по их применению [20, c. 80-84; 21, c. 44-47].

1. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным. Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирования труда — минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением.
2. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Это означает, что лучше хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно.
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Во многих организациях премия играет роль прибавки к зарплате в размере от 50 до 100%, но не выполняет своей основной роли — материального стимула для работников. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью.
4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи. Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении (признании).
5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.
6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей. Не нужно ждать достижения конечного результата. Материальное или нематериальное поощрение за определенные периоды осуществления длительной работы является хорошим стимулом.
7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией, что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.
8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников. Это способствует формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.
10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «Х» Д. МакГрегора, полагающей, напомним, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника». В то же время, такие методы, как «организационное воздействие» необходимы – организационные схемы, нормирование труда и другие организационные мероприятия способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научнообоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушаются положения нормативных правовых актов в сфере труда, мотивация труда снижается [25, c. 438].

---

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления [30, c. 212]. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяются методы, используемые государственными органами управления в финансово-кредитной и налоговой сферах, а также методы, используемые самой организацией.

Социально-психологические методы. Эта группа методов связана с социальными отношениями, с морально-психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию к труду, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации [23, c. 286-288]. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека.

В состав данных методов входят:

• формирование коллективов, с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы [8, c. 289];
• личный пример руководителя: во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем, во-вторых, зачастую именно на личном примере менеджера или руководителя основывается его власть, необходимая для осуществления управления персоналом [11, c. 286];
• участие работников в управлении (партисипативное управление);
• удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - возможности для социального общения сотрудников [20, c. 80]. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению, стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, боулинг. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах, как правило, достаточно высокий.
• установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек, как в быту, так и в трудовой деятельности, придерживается каких-либо этических норм поведения. Поэтому, если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную культуру компании, то такое положение вещей способствует повышению социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором [21, c. 37].
• социальная профилактика и социальная защита работников (бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования). Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников [30, c. 269].

---