Файл: Методологические основы и принципы разработки мотивационного механизма, системы методов управления мотивацией.pdf

Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого, у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; а эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания. Не проявляя инициативы в работе, они будут подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п. [28, c. 322]

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y» [19, c. 255]. Согласно ей труд для человека – естественный процесс, в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю, он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Таким образом, основу трудовой мотивации составляют потребности, интересы, стимулы и иные факторы, побуждающие человека к деятельности. К настоящему времени рядом крупных исследователей в области трудовой мотивации созданы теоретико-методологические концепции, отличающиеся как подходами к изучению мотивации, так и практическими рекомендациями, направленными на ее формирование.

2. Формирование системы мотивации работников организации

2.1. Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющей на мотивацию персонала

Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в т.ч. и целей мотивации труда работников) [11, c. 282]. Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации.

---

К основным элементам внутренней среды относятся [29, c. 255-256]:

• характер производства (объем, структура и темпы производства, наличие социальной инфраструктуры, местонахождение производства, контроль качества и др.);
• организация управления (организационная структура и культура, система управления, квалификация менеджмента, стиль руководства, имидж компании, ее престижность организация системы внутрифирменных коммуникаций);
• персонал (структура, уровень квалификации, численные показатели, текучесть кадров, производительность труда и стоимость рабочей силы, и потребности работников);
• финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия, прибыльность, рентабельность).

Объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности как уверенность в завтрашнем дне. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия, и ее платежеспособностью. Кроме этого финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования. Однако, для анализа воздействия на трудовую мотивацию более всего интересуют такие элементы внутренней среды как персонал и организация управления [11, c. 284].

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает, в первую очередь персонал фирмы, так как именно он является объектом исследования и носителем мотивации труда [13, c. 56]. Структура персонала по уровню образования, возрасту, гендерным признакам и другим демографическим особенностям во многом характеризует, во-первых, потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей, наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования или недостаточной степени квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве. Количественный состав работников, оказывает существенное влияние на мотивационную политику руководства [16, c. 25].

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда. Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это может свидетельствовать об игнорировании менеджментом потребностей и побудительных мотивов к труду работников [21, c. 22-23]. Большое влияние на этот процесс оказывают факторы неудовлетворенности, описанные при рассмотрении двухфакторной теории Герцберга.

---

Стоимость рабочей силы – это основной фактор экономического стимулирования [30, 365], плата, которую работник постоянно получает за свой труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности – материальной, т.е. мотив характерный практически любому работнику [10, c. 84]. Интересы и потребности работников являются основой мотивационного ядра – группы ведущих мотивов [33, c. 121].

Организация управления – это другая важный фактор, который необходимо учитывать при построении мотивационной политики [11, c. 284]. Руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием воли, как следствие от него во многом зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда. В первую очередь важное место занимает структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная [28, c. 122-151]. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Каждая структура должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы. Линейная структура с принципом единоначалия и применением административных методов управления хорошо применима либо в организации с горячим производством, в организациях, построенных по армейскому образцу, либо в малых коллективах, например у частных предпринимателей.

В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей в себя инженерно-технических или научных работников, более эффективна линейно-функциональная структура, имеющая в своем штате различных специалистов или консультантов по работе с персоналом. Несоответствие структуры целям и задачам фирмы, потребностям сотрудников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и, соответственно, к снижению трудовой мотивации [8, c. 288]. Не меньшую роль играет уровень менеджмента, квалификация, способности и стиль управления, присущие высшему руководству. Руководство должно стремиться к тому, чтобы быть лидерами фирмы и стремиться вывести ее на первую роль на занимаемом им сегменте рынка. Если же этого не происходит, и сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свои обязанности, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы. На эти потребности влияет и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению к друг другу.

---

Престиж и имидж фирмы также воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности организации ее работников. Организация системы коммуникаций с одной стороны влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны – вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством, т.е. наличие обратной связи [7, c. 44]. Если предложения, исходящие «снизу» (от персонала) принесут реальную пользу для повышения эффективности производства и производительности труда, то руководство должно премировать и вознаграждать таких работников, при этом важно не только материальное стимулирование, но и моральное поощрение, осуществляемое в присутствии других работников. Это повышает самоуважение работников и является важным мотивационным фактором [20, c. 79].

Таким образом, факторы внутренней среды оказывают непосредственное воздействие на мотивацию персонала, в то же время, уровень и характер мотивации персонала может оказать (и, зачастую – оказывает) влияние на параметры факторов внутренней среды (могут меняться стили управления, организационная структура предприятия и пр.)

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей [29, c. 283]. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами [29, c. 285-286]:

• взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду);
• подвижность – это скорость, с которой происходят изменения в окружающей организацию среде;
• сложность – система факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменчивости каждого из них;
• неопределенность, а именно соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации (чем выше неопределенность, тем труднее принимать эффективные решения).

---

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия [16, c. 49]. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, трудовые ресурсы, акционеров, сферу нормативного регулирования, государственные учреждения, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании, это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социо-культурные и политические изменения, а также существенные для организации события за рубежом.

При изучении вопроса о влиянии на мотивацию персонала наибольший интерес представляют следующие элементы среды прямого воздействия [19, c. 316].

Владельцы предприятия, в том числе – акционеры. Владельцы старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение большей прибыли, что входит в противоречие с вопросами увеличения заработной платы, применения различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для эффективной работы сотрудников организации.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдается сниженный спрос на рабочую силу и, соответственно, увеличение предложения рабочей силы [17, c. 157]. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, т.к. на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно на работы, не требующие высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

Законодательство и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом [32, c. 122]. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам «в конвертах», а не по платежной ведомости, да и многие работники сами стремятся к тому, чтобы скрыть свои доходы от налогообложения. Однако, такая ситуация не вполне оправдана и приводит к ряду существенных недостатков. Во-первых, не имея легальных доходов достаточно высокого уровня, работник часто оказывается в невыгодной ситуации, становясь менее платежеспособным для кредитных организаций, а также при получении визы для поездки в иностранные государства, в случаях, когда требуется подтверждение доходов с места работы. Во-вторых, не уплачиваемые взносы с фонда оплаты труда работников, снижают гарантии их пенсионного обеспечения [30, c. 189].

---