Файл: Кадровая стратегия современной организации: жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

В данной курсовой будет рассмотрено переработанное и дополненное самим автором второе издание книги «Управление жизненным циклом корпорации» изданном через 10 лет после первого и переведенного на русский в 2008г. По словам автора, это исправленное издание дополняет две его книги, опубликованные после выхода в свет первого издания «Corporate Lificycles».

И. Адизес пишет: «Всякий раз, когда организация переходит с одного этапа жизненного цикла на другой, у нее возникают трудности. Для того чтобы освоить новые модели поведения, организация должна отказаться от старых. Когда организация тратит свои силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым, я считаю ее проблемы нормальными. Если же организация расходует силы на бесплодные попытки убрать препятствия изменениям, то она сталкивается с аномальными проблемами, которые обычно требуют внешнего терапевтического вмешательства. Если аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации, то проблемы организации становятся патологическими и требуют иного вмешательства, которое по своей природе является не терапевтическим, а «хирургическим».»^[53]

Организациям с нормальными проблемами не требуется внешнее вмешательство. Решение нормальных проблем — это задача руководителей организации. В то же время организациям с аномальными проблемами требуются периодические внешние вмешательства, которые бы обеспечивали переход этих организаций к состоянию Зрелости и сохранение их в этом состоянии.

Итак, рассмотрим этапы, через которые организация проходит за свою жизнь по И.Адизесу.

Первый этап: Ухаживание.

Он предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи. <…> В этот период основатель формирует преданность. <…> Возбуждение, энтузиазм, эмоции и страсть, вызываемые обсуждаемым предметом — концентрирующие душевную энергию в одной точке — являются признаками возникновения преданности. <…> Организация рождается тогда, когда преданность ее основателя успешно прошла необходимую проверку, то есть когда основатель и инвесторы принимают на себя определенный риск. В противном случае, если никто не разделяет преданность организации, такая организация умирает. <…>^[54] Преданность — или ее отсутствие — это то, что поддерживает или, напротив, разрушает создаваемую организацию.^[55] На этапе Ухаживания цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребности рынка, в создании ценности, в придании смысла. <…> Успех этапа Ухаживания зависит от эффективного решения вопросов, выходящих за рамки обсуждения возможностей извлечения прибыли. <…>^[56]Фанатичная приверженность необходима для успеха на этапах Ухаживания и Младенчества; но на более поздних этапах она может превратиться в патологию. Ухаживание, которое не может выдержать проверку временем, является увлечением.

Проблемы этапа Ухаживания:

Нормальные

• Энтузиазм, проверенный практикой

• Детали тщательно продумываются

• Основатель реалистично предан идее

• Ориентация на продукт — приверженность добавленной ценности

• Приверженность соответствует риску

• Основатель контролирует ситуацию

Аномальные

• Отсутствие реальной проверки приверженности

• Детали не продумываются

• Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью

• Ориентация исключительно на прибыль и ROI

• Приверженность не соответствует риску

• Основатель легко теряет контроль над ситуацией<…>

Второй этап: Младенчество (ориентация на продукт)

Фокус смещается с идей и возможностей на получение реальных результатов. Для этого компания должна продавать, продавать и продавать. Она ориентирована на продукт. Она занимается совершенствованием продукта, технологиями, проблемами производства и эффективности. Организации необходимо наладить выпуск продукта, который она еще не изготовила и который не могла изготовить на этапе Ухаживания.^[57]

Один из рисков, по мнению автора, это слишком зациклиться на усовершенствовании продукта и упустить концентрацию на сбыте, то что на данном этапе будет приносить прибыль, так необходимую в стадии Младенчества. <…>

Ошибки, совершаемые организациями в этот период:

- Берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но эти вливания способны принести доход только в долгосрочной перспективе.

- Снижают свои цены для увеличения выручки, но очень часто снижение цен оказывается настолько большим, что доход от продаж не покрывает переменных издержек. В результате чем больше компании продают, тем больше они теряют.

- Продают акции венчурным капиталистам^[58], которые имеют собственное видение ситуации или собственные интересы.

Эти ошибки могут быть достаточно серьезными, чтобы уничтожить компанию.

Чтобы обеспечить здоровое Младенчество, необходимо составить реалистичный бизнес–план и обеспечить еженедельный мониторинг потоков денежных средств. Контроль движения денежных средств должен быть главной задачей системы учета. Учет доходов и издержек в момент завершения операции хорош для целей расчета налогов и анализа рентабельности, но он не позволяет оценить текущую жизнеспособность компании. Мониторинг счетов дебиторской задолженности и оборота складских запасов имеет ключевое значение для недопущения возникновения дефицита ликвидных средств^[59] у компании–младенца.^[60]

Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основании негативного опыта — так называемых ошибок. Поскольку компании–младенцы не могут позволить себе делать слишком много ошибок, то их основатели не должны ничего упускать из виду. Поэтому основатели централизуют все. Нет никакого реального делегирования полномочий.^[61]

Проблемы младенческого возраста:

Нормальные

• Ориентация на продукт

• Анализирующие инвесторы

• Преданность не зависит от риска

• Негативный поток денежных средств

• Подкрепляемая преданность

• Отсутствие управленческой структуры

• Наличие небольшого числа систем

• Отсутствие делегирования полномочий

• Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других

• Ошибки

• Управление от кризиса к кризису

• Поддержка в семье

• Поддержка в совете директоров

• Изменение стиля руководства

• Кратковременное Младенчество

• Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций

• Великодушная диктатура

Аномальные

• Преждевременная ориентация на сбыт

• Сомневающиеся инвесторы

• Преданность ослабевает под влиянием риска

• Непредвиденный негативный поток денежных средств

• Ослабление преданности

• Преждевременное делегирование полномочий

• Преждевременное появление правил, систем, процедур

• Утрата контроля основателем

• Нежелание прислушиваться к другим мнениям; самонадеянность

• Отсутствие пространства для совершения ошибок

• Неуправляемые кризисы

• Отсутствие поддержки в семье

• Отсутствие поддержки в совете директоров

• Отсутствие изменения или негативное изменение стиля руководства

• Затянувшееся Младенчество

• Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций

• Диктатура^[62]

Третий этап: «Давай-Давай» (Бурные годы)

На этом этапе компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя самонадеянными. <…> Организации имеют дело с «массами» и становятся предельно нацеленными на сбыт.

<…> Стремясь максимизировать продажи, компании на данном этапе предоставляют скидки дистрибьюторам, выплачивают комиссионные продавцам и частично возмещают затраты покупателям. Но поскольку их примитивная система учета не поспевает за ростом сбыта, многие компании не знают реальной себестоимости продаваемых продуктов. Довольно часто на этом этапе компании продают свои продукты по ценам, которые даже не покрывают их издержек. Очевидно, что чем больше такие компании продают, тем больше они теряют.^[63]

Компании на этапе «Давай–Давай» нуждаются в постоянной реорганизации. <…> Бюджет, организационная структура, роли, обязанности и система вознаграждения требуют внимания к деталям, а также дисциплины и самоконтроля.

Лечение организации: на этапе «Давай–Давай» желательно начать развивать навыки командной работы.<…> После того как организация определит свои приоритеты, ей необходимо подробно разработать цели и установки. <…>^[64] Правильное симбергическое вмешательство^[65]

Основатели должны начинать передавать исполнение некоторых функций в конце этапа «Давай–Давай», когда у них имеется слишком много обязанностей. При этом они не должны чувствовать, что в результате делегирования полномочий они уступают все права контроля.^[66]

Четвертый этап: Юность (Второе рождение и взросление)

Характерные признаки:

- ментальность, основанная на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);

- противоречивости организационных целей;

- непоследовательность систем материального и морального стимулирования. В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний.

Проблемы, которые необходимо решить:

- делегирование полномочий

Руководители вырабатывают у себя стиль поведения, основанный на условиях, которые больше не являются релевантными. Им трудно изменить свое поведение таким образом, чтобы оно соответствовало новым обстоятельствам. <…> Необходимо менять стиль поведения и делегировать полномочия подчиненным без потери общего контроля.^[67]

- смена руководства (приглашение профессионального менеджера или продажа компании).

Многие основатели понимают, что потребности их компаний изменились, и осознают отсутствие у себя необходимых навыков и интереса к продолжению управления. Тогда приглашают профессиональных менеджеров для дальнейшего руководства. Здесь они могут столкнуться с проблемой отторжения новых правил коллективом.

- смена целей

Руководители должны переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», то есть стремиться стать не сильнее, а умнее.^[68] Они должны систематизировать работу компании.

Все эти действия порождают конфликты между старожилами и новичками, основателями и профессиональными менеджерами, основателями и их компаниями, корпоративными и индивидуальными целями.^[69]

Лечение организации состоит в систематизации процессов, менеджмент должен выделить время на разработку схемы организационной структуры. Он должен определить корпоративную миссию — не только то, что еще она собирается делать, но и чего она не собирается делать, — поддерживаемую компанией. Кроме того, менеджмент обязан разработать программы обучения, системы управления заработной платой и системы стимулирования.^[70]

Пятый этап: Расцвет

С точки зрения профессора С.Р. Филоновича, эта стадия характеризуется следующими чертами: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; институционализированы перспективы развития и творчество; ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов; организация занимается планированием и следует разработанным планам; умение предвидеть будущее; осуществляется рост как продаж, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.^[71]

Основная трудность и главная проблема организации, достигшей этапа Расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии. <…> Если на этапе Расцвета организация не пополняет энергию этого импульса, если она утрачивает предпринимательский дух, если она только использует выгоды от получения импульса, а не заботится о его усилении, то скорость ее роста замедляется, а жизнеспособность в конечном итоге стабилизируется на фиксированном уровне. Это означает прекращение роста и начало спада.^[72]

Организация неуклонно отдаляется от своих клиентов, и ослабление духа предпринимательства ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму.^[73]

Шестой этап: Аристократизм

Переход к Аристократизму, следующему этапу жизненного цикла, является трудноуловимым. В организации не происходит заметных событий, как это было при переходе от одного этапа роста к другому. Начиная с этапа Расцвета движение по жизненному циклу представляет собой процесс ухудшения.^[74]

При лечении организаций, достигших этапа Аристократизма, мы можем столкнуться с трудностями, которых не встречали на других этапах жизненного цикла. <…> Симбергисту следует начать свою работу с сеанса групповой диагностики, проводимого с использованием методологии диагноза индивидуального участия. <…> Необходимо проводить диагностику на разных уровнях компании, чтобы каждый получил представление о текущем состоянии организации и о том, насколько оно отличается от желаемого.^[75]