Файл: Кадровая стратегия современной организации: жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70-80-е годы.

Новая система взглядов на управление известна в литературе как «тихая управленческая революция», и это не случайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.^[34] Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.^[35]

Подводя итог всему вышеперечисленному, можно отметить, что управление организацией – это и наука, и искусство, неотделимые друг от друга. Как любая наука, управление эволюционировало с момента своего появления, и прошло этапы от разграничения физической и умственной работы до современных методов предпринимательства и стратегического планирования.

И все же стоит утверждать, что главный капитал предприятия были и остаются люди. Только они, со своими физическими и когнитивными способностями, могут производить товары и услуги, управлять, вести организации через все этапы их жизни, разрабатывать и совершенствовать принципы развития и, следовательно, делать возможным существования организаций.

Помимо науки управления, с ее точными опытами, исследованиями и открытиями в этой области, существует искусство управления. Этому можно обучиться, но, на мой взгляд, способностью управлять, люди наделяются от природы. Менеджер – это человек, обладающий помимо знаний, энергией, стойкостью духа, даром убеждения, находящийся в поиске новых идей управления и способный увлечь ими своих подчиненных. А также, любящий дело, которым занимается.

Глава 2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Модель жизненного цикла организации Л. Грейнеру.

Задача общего менеджмента – дать наиболее универсальные, но в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации). Одна из таких моделей была предложена Ларри Э. Грейнером.^[36]

Профессор школы бизнеса Университета Южной Калифорнии, Ларри Грейнер в начале 70-х гг. сформулировал Теорию трансформации систем управления. Организационное развитие по Л. Грейнеру представляет собой «эволюционную» модель жизненного цикла организации. Она основывается на концепции перехода накопленного количества компетенций бизнес-системы в новое качество системы управления. Осуществление этого перехода возможно только в случае изменения существующих подходов к управлению организацией.^[37]

Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.^[38]

1-й Этап: Рост через творчество.

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. Руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

2-й Этап: Рост через управление.

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии.^[39] Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления.^[40] Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.^[41]

3-й Этап: Рост через делегирование.

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить

новые рынки и расширить ассортимент.

В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

4-й Этап: Рост через координирование.

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность^[42] в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

5-й Этап: Рост через сотрудничество.

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.^[43]

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.^[44]

В 1998 году Грейнер добавил шестой этап, а именно «рост через создание альянсов». Кризис пятого этапа был обозначен как «кризис роста».^[45]

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.^[46]

Л. Грейнером было сделано предположение, что с ростом организации требования к системе ее управления меняются. Это вызвано поэтапным процессом развития, при котором организация последовательно проходит все стадии своего развития. То есть, быстрый и легкий «наскок» неприменим там, где правят естественные законы, которые действуют не смотря ни на что. Значит, эффективные переход к следующему этапу возможен только в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то компанию ждут неминуемые кризисы.^[47]

Итак, по мнению автора концепции "существенное значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых параметров:

• Возраст организации.

Наиболее очевидным и существенным параметром для любой модели развития является продолжительность жизни организации. <…> одни и те же организационные практики не сохраняются в течение длительного периода времени. Это доказывает наиболее важный момент: проблемы и принципы управления имеют временную природу. <…> Ход времени также способствует институционализации стиля менеджмента.^[48] В результате поведение наемных работников становится не только более предсказуемым, но также и более тяжело поддающимся изменениям, когда этот стиль устаревает.

• Размер организации.

Проблемы компании и их решения имеют тенденцию заметно меняться по мере увеличения числа занятых и роста объема продаж. <…> на деле организации, не увеличивающиеся в размерах, могут сохранять многие проблемы и практики управления в течение продолжительных периодов времени. <…>.

• Этапы эволюции.

По мере того как увеличиваются возраст и размер организации, становится очевидным другой феномен: продолжительный рост, который я назвал эволюционным периодом. Большинство растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем откатываются назад в течение года; скорее те компании, которые выживают после кризиса, обычно наслаждаются от четырех до восьми лет непрерывным ростом без значительного экономического спада или серьезных внутренних срывов. <…>.

• Этапы революции.

Между относительно спокойными периодами эволюции имеют место периоды существенной турбулентности. <…> они обычно демонстрируют серьезный переворот в практиках управления. <…> В такие кризисные периоды часть компаний терпит неудачу - те из них, которые не способны отказаться от прежних практик и осуществить серьезные организационные изменения, вероятно, свернут рост совсем или снизят его темпы. <…>^[49]

• Темпы роста отрасли.

Скорость, с которой организация проходит стадии эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой отрасли^[50], в которой она действует. <…> Если эволюционные периоды в быстрорастущих отраслях обычно относительно коротки, то в зрелых или медленнорастущих отраслях имеют место намного более продолжительные эволюционные периоды. <…> Представляется, что революционные периоды являются более суровыми и сложными для преодоления, когда рыночная среда не благоприятствует бизнесу".^[51]

2.2 И. Адизес и предложенные им этапы жизни организации

Развивая идеи Грейнера, Исахак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации (1988).^[52]