Файл: Кадровая стратегия современной организации: жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Тейлор доказал возможность разработки затрат времени, движений, усилий, оптимальных методов осуществления трудовых операций, норм расхода времени на них и необходимость неукоснительного следования разработанным стандартам. Тейлор обосновал, что каждый менеджер должен осуществлять подбор, обучение и расстановку рабочих на места, где они могут принести наибольшую пользу, устанавливать для них задания, распределять материальные ресурсы, мотивировать их высокую производительность, своевременно контролировать их действия и результаты. Тейлор, наконец, пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их оплаты и поощрения.^[17]

Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника.^[18] Так писал Ф.Тейлор в своей книге «Принципы научного управления» 1911г.

Задача директора заключается в том, чтобы заставить каждого рабочего приложить все свои усилия, весь свой труд, все свои традиционные познания, всё своё искусство, умение и свою добрую волю — одним словом, всю свою «инициативу» — для того, чтобы реализовать, возможно, больший доход для своего предпринимателя. Для получения какой-либо надежды на проявление максимальной инициативы у рабочих, директор предприятия должен дать им какое-нибудь особое поощрение сверх того, что обычно даются среднему рабочему данной профессии. Это поощрение может заключаться в различных вещах: например, в надежде на быстрое повышение и карьеру; в более высокой плате, как в виде высокой поштучной оплаты, так и в виде премий или бонификаций того или иного рода за хорошую и быструю работу; в сокращении рабочего времени; в улучшении обстановки и условий труда, по сравнению с обычными и так далее.^[19]

Обязанности дирекции при этом следующие:

1. Администрация берёт на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.
2. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.
3. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ей ранее выработаны.
4. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими.^[20]

Ф. Тейлор все идеи управления организацией доказал экспериментальным путем, дал научное обоснование увеличения производительности труда за счет правильной организации рабочих, их времени и квалификации^[21], а также за счет мотивации, поощрения и обучения сотрудников их непосредственным обязанностям.

1.3 Принципы производительности труда Г. Эмерсона

В качестве альтернативы принципам Ф. Тейлора можно рассмотреть 12-ть принципов производительности труда Г. Эмерсона.

Гаррингтон Эмерсон —теоретик, пропагандист, публицист, инженер-самоучка. Свою карьеру Эмерсон начал профессором современных языков в университете штата Небраска (1876 — 1882). Уже здесь он зарекомендовал себя как человек нового типа, активно выступающий против академического традиционализма. По-настоящему перелом в судьбе Эмерсона произошел в 1903 г., когда его пригласили консультантом в национальную железнодорожную компанию. В 1910 г. Комиссия по регулированию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм — отправителей грузов и железнодорожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям снизить издержки на 1 млн. долл. ежедневно. Компании потерпели поражение. В последние годы Эмерсон получил известность как индустриальный инженер, предприниматель и писатель. Изящный стиль, остроумная и экспрессивная манера изложения нравились читателям. Его книги стали бестселлерами.

И по темпераменту, и по методологии подхода к управлению Эмерсон сильно отличался от Тейлора. Он не стремился к строгой систематизации идей. Из всего арсенала «научного менеджмента» он применял только хронометраж и поощрительные системы. 

Обычно фигура Эмерсона остается в тени, и историки менеджмента пишут о его системе неохотно, полагая, что по сравнению с тейлоровской в ней мало оригинального.

Действительно, в технических методах рационализации он не изобрел нового. Но Эмерсон интересен тем, что представляет собой яркого и в чем-то типичного философа менеджмента. Свою философию менеджмента он изложил в своей самой популярной книге «Двенадцать принципов эффективности», которая у нас издана в 1931 г. под названием «Двенадцать принципов производительности».^[22]

I принцип - точно поставленные цели. Разрушительная путаница стремлений свойственна многим организациям. Какая-то неопределенность, некоторая неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей отрицательно сказываются на деятельности организации.

II принцип – здравый смысл. Принцип призывает к созданию творческой созидательной организации, к необходимости тщательно вырабатывать здравые идеалы, представляющие собой основные проблемы, к немедленному разрешению которых призывает здравый смысл высшего порядка.^[23]

III принцип – компетентная консультация. Такая консультация должна сверху донизу пронизывать любую организацию, и если на деле компетентный совет не проводится в жизнь, то виною этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то важной единицы. И именно эта единица и является специальным аппаратом повышения производительности труда^[24].

IV принцип – дисциплина. Существуют стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает свою роль в общем деле, точное определение обязанностей, что и обуславливает верность принципу дисциплины в организации.

V принцип – справедливое отношение к персоналу. Должен быть нормализован, и находиться в согласии со всеми остальными одиннадцати принципами.

VI принцип – обратная связь. Принцип обратной связи позволяет быстро и надежно учитывать, и контролировать предпринятые действия и изготовленную продукцию. Необходимо отметить, что нарушение обратной связи ведет к сбоям в системе управления.

VII принцип – диспетчирование. Диспетчерство^[25], представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования.^[26]

VIII принцип – нормы и расписания. Бывают двух видов: с одной стороны, это физические и химические стандарты, созданные и установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, это расписания, основанные на стандартах или нормах, пределы, которых еще не известны. Их предназначение состоит в стимулировании чрезмерного напряжения, заставляющее рабочих выжимать из себя последние усилия, в то время как на деле нам нужно такое улучшение условий, которое давало бы максимальные результаты при сокращенных усилиях, т. е. наоборот. В будущем необходимо разрешить до конца важнейшую задачу человечества – задачу регулярного повышения результатов при неуклонном сокращении затрачиваемых усилий.

IX принцип – нормализация условий. Чтобы жить полной жизнью, каждой личности представляется только два возможных легчайших пути: приспособить себя к окружению или приспособить окружение к себе, адаптировать его в соответствие со своими потребностями. Нормализованные условия нам необходимы для быстрого и полного учета и для составления точных расписаний. Так, до того, как начать говорить о расписаниях, следовало бы изложить нормализацию условий.

X принцип – нормирование операций. Ценные результаты случайностью не достигаются. Планирование является выгодным, как и выгодно применение всех принципов производительности. В отношении к рабочим людям идеалы пассивны, также пассивен здравый смысл и пассивно планирование во всех своих стадиях, а вот хорошее нормированное исполнение дает рабочему радость и богатство активного проявления личных сил.^[27]

XI принцип – писаные стандартные инструкции. Работа по применению уже изложенных принципов производительности обязательно должна производиться в письменном виде, формулироваться в твердые стандартные инструкции таким образом, чтобы каждый работник организации понимал организацию в целом и свое место в ней.

XII принцип – вознаграждение за производительность:

1. Гарантированная почасовая оплата.
2. Минимум производительности (рабочий не приспособлен к данной работе).
3. Прогрессивная премия за производительность.
4. Норма полной производительности (на основании изучения времени и движений).
5. Определенная норма продолжительности (на каждую операцию).
6. Нормы продолжительности должны индивидуализироваться.
7. Определение средней производительности рабочего (по всем выполненным им операциям за долгий период).
8. Периодический пересмотр норм и расценок.
9. Возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок.^[28]

1.4 А. Файоль и его система управления

Другой известный специалист в области менеджмента — А. Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях и сформулировал принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента А. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления.^[29]

А. Файоль – (1841–1925) — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента. В течение 30 лет возглавлял крупную горнодобывающую и металлургическую компанию во Франции (Commentry, Fourchambault et Decazeville). Приняв её в крайне неблагополучном экономическом состоянии, фактически на грани банкротства, Анри Файоль к 1918 году вывел фирму в число успешных предприятий. Обобщая свои многолетние наблюдения, создал концепцию научной организации управления предприятиями, названную им «теория администрирования». Его первая статья на эту тему вышла в 1900 году, а книга, впоследствии получившая широкую известность, «Общее и промышленное управление» (Administration Industrielle et Générale) — в 1916 году. Выйдя в 1918 году в отставку, возглавил созданный им Центр административных исследований, который выполнял заказы государственных структур. А. Файоль считал, что открытые им принципы управления применимы не только в экономике, но также в государственных учреждениях и общественных структурах, то есть носят универсальный характер.^[30] Им впервые были сформулированы пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль.^[31] 

Он – основоположник процессного подхода к управлению организацией. Благодаря ему произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный подход делал упор на самостоятельности отдельных элементов организации, то процессный – на их взаимной обусловленности.^[32]

В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок.^[33]

Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.