Файл: исследование сущности менеджмента человеческих ресурсов..pdf

Как отмечает Т.О. Соломандина, при проведении комплексного анализа кадрового обеспечения системы управления персоналом следует анализировать такие показатели как [15]:

1. процент обеспеченности компании трудовыми ресурсами;
2. общая характеристика движения рабочей силы как ресурса;
3. мера социальной защищенности всего персонала;
4. эффективность использование фонда рабочего времени;
5. общая производительность труда персонала;
6. анализ по фонду заработной платы.

Основным содержанием работы кадровой службы является:

1) обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.);

2) развитие персонала в соответствии со стратегией развития организации (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.);

3) поддержка и стабилизация персонала как кадрового состава (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, охраны труда и техники безопасности).

Так, об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (таких как набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина).

Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в Таблице 1.1.

Таблица 1.1

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом

Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.

Четвертая часть времени приходится на «программы управления персоналом», т.е. на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др.

С учетом программ создания и поддержания равных условий занятости деятельность организационно-аналитического характера занимает 10% всего времени.

Как видно из приведенных данных в Таблице 1.1, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (при этом в каждой организации она имеет индивидуальные отличия и свои специфические черты).

В современных условиях нестабильности отечественной экономики фактическая потребность компаний в кадровом обеспечении определенных категорий постоянно меняется под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Данные изменения не всегда предполагают увеличение или сохранение потребности в кадровом обеспечении системы управления персоналом.

Тотальная автоматизация и техническая оптимизация, внедрение различных технологий, сокращение спроса на производимые компанией товары и услуги может закономерно привести к уменьшению количества персонала как по отдельным категориям, так и тотально по всему составу. Следовательно, обоснованное определение реальной потребности в кадровом обеспечении компании и прогноз изменения должны стать мощной основой совершенствования системы управления персоналом в современных компаниях [14].

В русле влияния кадрового обеспечения системы управления персоналом на результаты деятельности организации и направления его развития необходимо рассмотреть такой важный стратегический элемент как SWOT-анализ. Пример SWOT-анализа представлен в Таблице 1.2.

Таблица 1.2

Пример SWOT-анализа для службы управления персоналом

Специалисты в области управления персоналом выделяют следующие подходы к оценке кадрового обеспечения системы управления персоналом и ее влияния на результаты деятельности компании [17].

Итак, считается, что кадровый ресурс компании является совокупным общественным сотрудником, который непосредственно воздействует на весь процесс производства. В этой связи результаты производства служат оценочными критериями эффективности или неэффективности функционирования всего персонала. В качестве таких критериев принимаются следующие цифровые значения итоговых результатов работы компании за конкретный временной период (месяц, квартал, год):

1) прибыль компании (валовая, чистая);

2) общий уровень рентабельности продукции компании;

3) объем товаров компании;

4) общий объем реализуемой за период продукции компании;

5) уровень качества продукции компании.

В аспекте кадрового обеспечения и его влияния на развитие компании стоит отметить, что анализ обеспеченности персоналом по уровню квалификации осуществляется сопоставлением среднего фактического показателя рабочих той или иной специальности со средним показателем фактически выполненных объемов работ. И если фактический средний разряд рабочих ниже планового, то можно заключить выводы о том, что общее качество продукции (работ, услуг) и ее уровень конкурентоспособности понижаются, а затраты на производство и сбыт продукции растут. Если же средний разряд персонала выше среднего разряда выполняемых работ, то из данного факта следует такой вывод: здесь есть непроизводительные расходы, которые влекут за собой рост себестоимости продукции и общее снижение прибыли, по причине доплат персоналу за их применение на менее квалифицированных видах работ. Таким образом, это увеличивает общую себестоимость и понижает прибыль компании.

Итак, можно заключить, что рациональное кадровое обеспечение компании представляет собой важнейшее условие, которое обеспечивает общую бесперебойность всех процессов компании и успешное достижение производственных планов.

Осуществляя анализ степени влияния кадрового обеспечения системы управления персоналом на результаты компании, следует выделить три основных направления [19]:

1. Анализ использования человеческого ресурса (степень обеспеченности компании трудовыми ресурсами; уровень квалификации персонала; анализ динамики и причин ротации персонала; анализ использования рабочего времени)

2. Анализ общей производительности труда (анализ выполнения показателей плана по общему росту производительности труда и оценка прироста продукции за счёт этого критерия; факторный анализ производительности; потенциальные резервы роста производительности).

3. Анализ системы оплаты труда (анализ состава и общей динамики фонда заработной платы за определенный период; факторный анализ фонда заработной платы; анализ эффективности применения фонда заработной платы).

Также стоит отметить, что квалификационный уровень сотрудников во многом определяется их возрастом, стажем работы, уровнем образования, их мотивацией. Именно по этой причине в процессе анализа кадрового обеспечения системы управления персоналом исследуют изменения в составе персонала по возрасту, стажу работы, образованию.

Не подлежит сомнению тот факт, что именно труд как форма человеческой деятельности является важнейшей составляющей любого производственного процесса (снабжение, производство, продажи, управление и т.д.). Для роста эффективности труда нужно создать оптимальные балансы между такими категориями, как численность и состав персонала, общая производительность труда, объемы работ, использование времени.

Таким образом, рассмотрев понятие и сущность службы управления персоналом и её значимость на предприятии, можно сделать следующие выводы:

1) Служба персонала как структурная единица представляет собой сервисное подразделение, которое ответственно за результативность и эффективность использования человеческого ресурса в компании

2) Значимость работы службы управления персоналом в современных условиях переоценить практически невозможно, т.к. именно в настоящее время бизнес двигают не только различные технологии, а люди, их создающие и поддерживающие

3) Явно наблюдается четкая зависимость функций и основных задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла самой организации и ее стратегических целей развития.

Как было указано ранее, организационная структура службы персонала зависит от самой структуры предприятия и от стратегических задач, стоящих перед компанией и службой персонала.

Прежде всего, необходимо отметить, что структура управления компанией или организационная структура является одним из важнейших понятий организационного развития. Оно связано со стратегическими целями, процессом управления и распределения ответственности между отделами и должностями в организации.

Именно в рамках структуры происходит весь управленческий процесс: передвижение потоков информации, формирование управленческих решений. Не подлежит сомнению тот факт, что организационная структура нужна для того, чтобы абсолютно все бизнес-процессы осуществлялись качественно и своевременно.

Далее рассмотрим значительно обширный набор требований, который предъявляется к руководителю службы персонала как к первому лицу HR-службы [7].

Во-первых, руководитель службы персонала – это всегда член управленческой команды, который реализует политику компании по персоналу. При этом стоит учитывать, что он должен или проводить в жизнь идеи руководства, если они соответствуют прогрессу, или стараться сформировать у руководства современные взгляды на управление персоналом.

Во-вторых, HR-руководитель – это всегда лидер, в подчинении которого бывает в крупных компаниях большое число сотрудников, и он обязан обеспечить их работу, используя современные методы.

Далее - в-третьих, он должен быть широко эрудированным специалистом в вопросах, объясняющих поведение людей. Стоит отметить, что вопросы эти порой очень многочисленны и могут относиться ко многим наукам. Функции, которые выполняет HR-руководитель, заключаются в правильной постановке задач и эффективном привлечении специалистов для ее решения.

В-четвертых, именно он практически отвечает за реализацию многочисленных функций, лежащих на HR-службе, и представлен в глазах руководства главным специалистом по всем вопросам персонала.

В-пятых, кроме обширной специализации, он должен являться на практике квалифицированным социологом, психологом, управленцем, чтобы грамотно контролировать работу подчиненных, а если необходимо, то и подстраховывать их.

В-шестых, его внутренний потенциал должен быть довольно высоким по всем критериям, а особенно нравственным и творческим. Свой опыт он должен постоянно увеличивать с помощью прокачки профессиональных компетенций, приобретаемых в ходе познания особенностей персонала.

Таким образом, необходимо заключить следующие вводы:

1) организационная структура службы персонала детерминируется как объективными аспектами (размер компании, объем работы по каждому бизнес-процессу, качественным составом и профессионализмом персонала в самой службе персонала), так и субъективными факторами (отношение к персоналу директора компании, его видение стратегических целей организации и ролью, при этой отводимой персоналу);

2) в небольших компаниях из функций по управлению персоналом чаще всего реализуется только учетная функция, а всю HR-работу ведет непосредственный руководитель подразделения;

3) если руководство предприятия видит необходимость и эффективность полноценной работы с людьми как с перспективным элементом производства и при наличии возможностей создать полноценную HR-службу – то структура ее может быть довольно разветвленной (отдел персонала, отдел кадров, отдел по охране труда и технике безопасности).