Файл: исследование сущности менеджмента человеческих ресурсов..pdf

Рекрутер – координирует и назначает собеседования. Собеседования могут назначаться в режиме телефонного звонка или он-лайн по скайпу. Проверяет рекомендации. Важность проверки рекомендаций увеличивается из-за требований безопасности.

В большей части рекрутеру приходится проводить собеседования с такими работниками как продавцы, контролеры-кассиры, товароведы, грузчики, т.к. эта категория персонала наиболее часто подвержена переменчивому характеру работы и не стремится иметь постоянную работу [8].

Из приведенной классификации фактически видно, что руководитель отдела управления персоналом ответственен за формирование и привлечение ресурса необходимой квалификации и стоимости, его сохранение и эффективность использования. Остальные уровни сотрудников кадровой службы отвечают за «процессную» часть — выполнение и реализацию проектов в заданные сроки, с требуемым уровнем качества.

Отдел управления персоналом в своей работе для правовой основы кадровой службы строго применяет ГОСТ Р 6.30-97: унифицированные формы составления документации, унифицированная система организационно-распорядительной документации, требования к составлению и оформлению документов.

Процесс адаптации сотрудника в компании «Дикси Юг» руководством не проработан, в том числе по объективным причинам. Сотрудники предприятия, а именно, большая часть торгово-оперативного персонала работают в торговых магазинах в разных районах города, поэтому как такого «вхождения в коллектив» не требуется. На начальном этапе работнику разъясняют его обязанности, знакомят со спецификой работы предприятия и сотрудник приступает в работе [22].

Обучение, переобучение, повышение квалификации сотрудников

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации в магазине «Дикси» выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних устаревших знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров в компании можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства сотрудников, организации продаж, управления кадрами.

Также проблема обучения состоит в том, что компания не отправляет сотрудников кадровой службы на обучение, на повышение профессионального уровня, т.к. в компании не достаточно средств на обучения сотрудников.

Аттестация работников и деловая оценка персонала

В компании ЗАО «Дикси Юг» существует плановая и внеплановая аттестация. Чаще всего, аттестация проводится методом оценочного интервью. Однако форма его напоминает обыкновенный экзамен. Аттестуемые берут билеты и отвечают на них. На основании ответа комиссия выставляет им оценку по пятибалльной шкале.

Следует отметить, что такой метод аттестации не является особо эффективным, поскольку позволяет оценить лишь знания сотрудника, а не качество его работы. Таким образом, результаты последней аттестации были весьма противоречивы. Сотрудники, которые имеют наименьшее количество продаж, зачастую получали по итогам аттестации оценку «отлично» [7].

Что касается оценочного собеседования, с помощью которого проводится аттестация, то правила его проведения также не соблюдаются. Хотя наличие экзаменационных билетов, делает интервью вполне структурированным, однако нет разработанных компетенций для оценки.

Как нами замечено, по итогам аттестации в магазине «Дикси» не проводится обратная связь с аттестуемым, что сильно понижает эффективность процедуры оценки. И таким образом, деловая оценка сотрудников не раскрывается на все 100 процентов, а только в некотором роде дает положительные результаты в совершенствовании каких-либо профессиональных знаний сотрудников.

Система управления деловой карьерой

Политика компании ЗАО «Дикси Юг» построена таким образом: если открывается какая-либо вакансия, в первую очередь об этом сообщается сотрудникам, которые зарекомендовали себя с положительной стороны, а потом уже подключается внешний поиск. По высвобождению определенного сотрудника, на доске объявлений вывешивается объявление, о том, что есть вакансия на такую-то позицию. Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу, сделать карьеру в своей компании, должен пройти конкурс. Руководители в свою очередь, заботятся о том, чтобы их сотрудники росли по служебной лестнице.

Деловая карьера в компании строится на планировании и контроле за эффективностью работы сотрудников. Карьерная лестница заключаются в том, что с момента принятия работника в компанию и до предполагаемого увольнения с работы в компании организовывается планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест [5].

Работник также знает не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

1. Безусловно, структура отдела кадров ЗАО «Дикси-Юг» во многом определяется характером и размерами предприятия, особенностями выпускаемой продукции. Состав численности отдела кадров определяется высоким уровнем сложности и комплексности решаемых задач.
2. Для разработки методики формирования кадровой службы на предприятии определим функциональное разделение труда в кадровой службе по работе с персоналом и сформируем в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Функциональное разделение труда в кадровой службе по работе с персоналом и трудоемкость выполнения функций

Для более точного исследования и анализа проблемы, ее диагностики возьмем данные за период 2015 - 2018 гг., т.е. последние 4 года. Одна из важных проблем ЗАО «Дикси-Юг»– текучесть кадров среди торгового персонала . С помощью метода мотивационного характера и рационального принятия решения, дадим анализ сложившейся ситуации и приведем ряд реабилитационных действий по устранению данной проблемы.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров:

(2.1)

где − коэффициент текучести кадров;

− число работников, выбывших по причинам текучести за отчетный период;

P − средняя численность работников в базовом периоде.

Для расчета возьмем показатель в динамике движения персонала. В таблице 2.3 представлены данные о приеме и увольнении сотрудников в 2015-2018 гг.

Таблица 2.3

Анализ движения персонала в ЗАО «Дикси-Юг»

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников компании к среднесписочной численности за тот же период.

Как известно, пределы «нормы» коэффициента текучести кадров колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если коэффициент меньше 3% или больше, это можно привести к застою в организации. В таком случае важно искусственно «встряхнуть» сотрудников, например, провести внеплановую аттестацию персонала.

Таким образом, коэффициент текучести кадров мы рассчитали следующий:

в 2015 году – 40 : 416 х 100 = 9,6%.

в 2016 году – 43 : 416 х 100 = 10,3 %.

в 2016 году – 48 : 446 х 100 = 10,7 %.

в 2017 году – 57 : 480 х 100% = 11,8 %.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом коэффициент текучести персонала увеличился на 0,7% .В 2018 году по сравнению с 2017 годом коэффициент текучести увеличился на 1,1 % и численность персонала 20-ти магазинов ЗАО «Дикси-Юг» и составила 480 чел. на конец 2018 года.

Коэффициент текучести персонала в нашем проведенном анализе в «Дикси» колеблется в пределах 9-12%. Это показатель выше нормы. Чтобы снизить показатель текучести следует проводить профессиональные мероприятия в работе с персоналом.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ДИКСИ ЮГ»

Для снижения уровня текучести персонала, можно порекомендовать стабилизацию кадровой ситуации с целью повышения эффективности деятельности компании в целом. Реализация данной стратегии возможна за счет решения следующих задач:

1. Добавление штатной единицы менеджера по развитию персонала.

2. Повышение квалификации сотрудников кадровой службы.

3.Совершенствование отбора персонала (освоение современных методик анализа анкетирования при приеме работу).

4. Проводить 1 раз в 3 месяца диагностику по выявлению причин увольнения путем заполнения специальной анкеты увольняющимся сотрудником и выявлять причины частых увольнений.

5. Применение нематериальных методов мотивации.

6. Создание социальных программ для сотрудников и их семей.

Цель разработки проекта - предложить мероприятия по совершенствованию мотивационного фона в компании для снижения текучести персонала.

1. Для эффективного решения перечисленных задач предлагаем ввести штатную единицу менеджера по развитию персонала, который будет заниматься управлением персоналом (планирование персонала, подбор кадров, проведение собеседований, оценка работы, планированием проведения тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации). Наибольшая текучесть персонала предприятия происходит среди сотрудников, работающих на торговых точках. Значительная часть работников, принятых в компанию, увольняются до истечения испытательного срока, что говорит о неэффективной работе по подбору и отбору персонала. При приеме на работу сотрудников в офис компании рекомендуем проводить собеседования совместно с управляющим магазином фирмы [23].

2. Повышение квалификации сотрудников кадровой службы.

В структуре компании основная доля приходит на категорию инженерно-технических специальностей, кроме того, компания в своей кадровой политике ориентируется на молодых людей. Систему отбора кадров необходимо строить с учетом этих факторов. Следовательно, сотрудникам кадровой службы необходимо проходить обучение по освоению современных методов отбора персонала.