Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Исследование конкурентного окружения и конкурентоспособности организации на примере АККСБ «КС Банк»).pdf

Дистанционное банковское обслуживание позволит АККСБ «КС Банк» использовать различные каналы взаимодействия с клиентами, предоставляя им не только банковские услуги, которые реализуются в любом отделении, но и предлагая новые банковские продукты и услуги, дающие возможность повышать качество оказания услуг, выводя их на новый уровень и эффективно удовлетворяя потребности клиентов финансовой организации.

Мобильный банк

Сегмент мобильных платежей в последнее время оказывается в центре пристального внимания участников глобального телекоммуникационного рынка. Этот сегмент является одним из самых перспективных и прибыльных направлений развития. Данный сегмент на сегодняшний день находится в стадии активного формирования. Мобильная коммерция – это ключевое направление в мировом телекоммуникационном рынке. Являясь логическим продолжением сегмента электронной коммерции, мобильная коммерция стала итогом соединения самых последних технологий на рынке мобильной связи, онлайн торговли, финансовых услуг и интернета.

Мобильная коммерция делится на два таких направления, как мобильные платежи и мобильный банкинг.

Плюсы для государства при развитии мобильной коммерции заключаются в том, что обеспечивается доступность и повсеместность услуг банков, формируется национально ориентированная платежная система (в противоположность международным карточным системам), наличные расечты переходят в форму безналичных расчетов. Точки контроля при этом располагаются в процессинговом центре платежной системы. Также стоит отметить, что развивается инновационная высокотехнологическая отрасль.

Мобильный банкинг предполагает, что владелец банковского счета управляет своим счетом через мобильный телефон как средство идентификации. Денежные средства, которые находятся на счете в банке, используются при проведении платежей и других транзакций.

Программа «Персональный менеджер»

Удовлетворенность клиентов является субъективной оценкой качества параметров, условий предоставлений услуг коммерческого банка, взаимоотношений банка с его клиентами, а также оценкой сотрудников банка, того, насколько они соответствуют ожиданиям клиентов, превосходят ли эти ожидания. Удовлетворенность клиентов заключается в повышении лояльности клиентов к банку и его продуктам.

Проблема повышения лояльности вызвана созданием новых каналов продвижения банковских услуг, перекрестными продажами, а также возможностью клиентов выбирать среди аналогичных банковских продуктов, предлагаемых разными коммерческими банками.

Лояльность клиентов к банку формируется после получения им позитивного опыта взаимодействия с данным финансовым учреждением. Основа прибыльности деятельности банка – это именно формирование положительного отношения со стороны своих клиентов. В связи с этим любому коммерческому банку важно разрабатывать программы для удержания клиентов путем выделения персональных менеджеров и проведения регулярного мониторинга базы клиентов. Благодаря этому сократится количество клиентов, которые покидают банк и переходят к конкурентам или отказываются от использования банковских услуг. Также данная мера поможет выявлять причины оттока клиентов и возвращать обратно часть ушедших клиентов. В 2017 году в Европе проводились исследования [28], согласно которым, банки тратят на привлечение каждого нового клиента в 10 раз больше, чем затрачивают на оказание услуг существующим клиентам. Однако, отсутствие понимания прибыльности и перспективности текущей постоянной клиентуры может привести к тому, что банк будет стремится удерживать клиентов, не приносящих реальный доход. Логично, что главное внимание следует уделять именно выгодным и перспективным клиентам банка.

При разработке стратегии удержания клиентов важно рассмотреть основные причины, которые приводят к отказу клиентов от пользования услугами банка. Основными мотивами ухода с точки зрения клиента может стать:

- отсутствие текущей потребности в конкретном банковском продукте,

- выбор в пользу конкурента, предоставляющего более качественный или более привлекательный по условиям и характеристикам банковский продукт.

Для выяснения причин ухода клиентов следует проводить с ними беседы (очно или по телефону, электронной почте), либо проводить анкетирования.

Когда проведен анализ по выявлению причин ухода клиентов и их отказа от услуг банка, специалист, ответственный за конкретный сегмент (например, ипотечный менеджер) должен составить план удержания клиентов. Такой план (программа) может быть составлен как для «массового клиента» (потребителей стандартных банковских услуг), так и для наиболее крупных и перспективных клиентов (вкладчиков больших сумм денег, крупных корпоративных клиентов и т.п.).

Программа по формированию лояльности и удержанию клиентов банка должна включать следующие направления:

- разработка реального и привлекательного для клиентов предложения,

- разработка оригинальной программы,

- промоакция, розыгрыш приза, путевки и т.п.,

- стимулирование к получению бонусов и наград,

- изменение цен на банковские продукты и услуги для разных категорий клиентов в соответствии с уровнем их доходов,

- предложение «Добро пожаловать назад» для прибыльных уходящих клиентов;

- ежегодно рассылаемые поздравления для клиентов;

- рассылка клиентам по почте дополнительных карт для дистрибуции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках исследования была разработана стратегия повышения конкурентоспособности на примере АККСБ «КС Банк». Подведем основные итоги работы.

Конкурентоспособность организации может быть определена через его конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами на рынке (внешнем, либо внутреннем). Эти преимущества проявляются при конкуренции компаний на рынке, то есть в условиях конкурентной борьбы и позиционирования товаров, услуг, интеллектуальных или информационных ресурсов и т.п.

На конкурентоспособность организации оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К числу главных внутренних факторов относятся конкурентная стратегия, параметры эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов, которые формируют его конкурентные преимущества на рынке.

Существуют различные группы методов оценки конкурентоспособности – основанные на оценке конкурентоспособности продукции, матричные (анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции), основанные на теории эффективной конкуренции и др.

ПАО «АККСБ «КС Банк» является средней по масштабу кредитной организацией, зарегистрированной в республике Мордовия. Основным направлением деятельности данного банка выступает кредитование частных лиц и корпоративных клиентов.

Самый высокий показатель конкурентоспособности среди крупных банков - конкурентов в банковском сегменте республики Мордовия имеет ОАО «Сбербанк России». Данный банк значительно отличается от основных конкурентов занимаемой долей рынка, а также количеством новых услуг, предлагаемых своим клиентам. Следующий по степени конкурентоспособности - ЗАО «Банк ВТБ 24». ОАО «Альфа банк» занял третье место, а исследуемый ПАО «АККСБ «КС Банк» – четвертое. Минимальный уровень конкурентоспособности имеет ЗАО «Банк Русский Стандарт».

ПАО «АККСБ «КС Банк» имеет следующие возможности для повышения конкурентоспособности путем устранения «слабых» мест деятельности – развитие и появление новых услуг для клиентов, а также повышение качества банковских услуг. Перспективным направлением развития в 2018 году станет рост объемов бизнеса и повышение эффективности работы дополнительных офисов банка. Основными задачами в этом направлении являются расширение клиентской базы и предложение конкурентоспособных банковских продуктов.

В третьей главе были разработаны предложения по повышению конкурентоспособности российских банков. В частности, для ПАО «АККСБ «КС Банк» нами рекомендована модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности банка на розничном рынке кредитных услуг.

По итогам рассмотрения различных вариантов улучшения и совершенствования ключевых бизнес-процессов должны быть выбраны те из них, которые можно реализовать с учетом готовности сотрудников банка к проведению и внедрению изменений, а также учитывая текущие финансовые, кадровые, технические возможности банка АККСБ «КС Банк». В настоящее время такими бизнес-процессами для исследуемого банка с целью повышения его конкурентоспособности являются услуги мобильного банка, программа «Персональный менеджер» для крупных клиентов, развитие и совершенствование системы мотивации сотрудников банка.

АККСБ «КС Банк», в сложившейся ситуации ужесточения конкуренции и с целью удержания своих позиций на финансовом рынке, должен провести ряд мер для повышения конкурентоспособности на рынке и удержания лидирующих позиций. Задачами для АККСБ «КС Банк» на ближайший период являются освоение новых продуктов и услуг, основанных на новых информационных технологиях; реализация программы модернизации сети отделений клиентского обслуживания; совершенствование существующих и внедрению новых методик оценки и управления кредитными рисками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Боровских Н.В., Паскевич Е.В. Обеспечение конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 3. – С. 299-302.
2. Быкова И.В. Методика комплексной оценки эффективности деятельности предприятия // Финансовый менеджмент. – 2018. – № 1. – С. 10-17.
3. Гапоненко А.Л. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 5. – С. 117-124.
4. Гончарова Е.В., Иванова А.В. Вопросы оценки и анализа конкурентоспособности предприятия с учетом инновационной составляющей // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 2. – С. 599-603.
5. Дубинина Н.А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия / Н.А. Дубинина // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2018. – № 2. – С. 65-71.
6. Еремеева Н.В. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н.В. Еремеева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 191 с.
7. Ермакова И.А. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия / И.А. Ермакова // Молодой ученый. – 2019. – № 16. – С. 256-259.
8. Истомина Е.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.В. Истомина. – Ухта: УГТУ, 2019. – 238 с.
9. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2018. – 507 с.
10. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие для бакалавров / И.М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 437 с.
11. Муратов Р.Р. История и основы системы сбалансированных показателей / Р.Р. Муратов, Д.А. Гусев // Молодежный научный форум: общественные и экономические науки. – 2018. – № 1. – С. 105-109.
12. Нелис Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. – СПб.: Символ-плюс, 2015. – 512 c.
13. Николаенкова Т.П. Конкурентоспособность организаций в сфере услуг // Актуальные направления науч. исслед. XXI века: теория и практика. – 2018. – Т. 4, № 2. – С. 81-84.
14. Паршина О.И. Сбалансированная система показателей и альтернативные концепции, использующиеся в управлении предприятием // Экономика и социум. – 2018. – № 3. – С. 1903-1909.
15. Петров Н.В. Конкурентоспособность строительного предприятия как фактор его коммерческого успеха // Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2015. – № 16. – С. 130-134.
16. Попов С.А. Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 463 с.
17. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцев. – М.: Инфра-М. 2019. – 512 с.
18. Розанова Н.М. Конкурентные стратегии современной фирмы: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 343 с.
19. Рудой Е.В. Сущность конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 19. – С. 152-154.
20. Семченко А.А. Конкурентный потенциал и конкурентные преимущества предприятия / А.А. Семченко // Современная конкуренция. – 2018. – № 4. – С. 30-37.
21. Сергеева С.А. Радикальная инновация, ее влияние на рынок и конкурентоспособность российских предприятий // Белгородский экономический вестник. – 2018. – № 2 (82). – С. 32-38.
22. Тараканова К.Л., Тараканов С.И. Товарная политика как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2018. – № 12. – С. 1471-1473.
23. Тельнов Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 176 c.
24. Тюлин А.Е. Методический подход к оценке влияния инновационных технологий на конкурентоспособность продукции / А.Е. Тюлин, А.В. Юдин // Микроэкономика. – 2018. – № 6. – С. 59-63.
25. Управление конкурентоспособностью: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под ред. Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с.
26. Фальцман В.К. Влияние кризиса на конкурентоспособность российской продукции // ЭКО. – 2018. – № 11. – С. 90-109.
27. Хейфец Б.А. Импортозамещение и конкурентоспособность // Россия и современный мир. – 2018. – № 2. – С. 6-21.
28. Чупрунова О.О. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / О.О. Чупрунова, Е.В. Ерохина // Научные исследования: теория, методика и практика: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 21 мая 2019 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2019. – С. 223-226.
29. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Лагутина Е.Е. Стратегический анализ, или с чего начать? // Экономика и предпринимательство. – 2019. – № 4-1 (81-1). – С. 634-637.
30. Шарафутдинова Н.С., Палякин Р.Б. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / Н.С. Шарафутдинова, Р.Б. Палякин. – М.: РУСАЙНС, 2019. – 132 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Балльные оценки уровня качества услуг банков – основных конкурентов