Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Исследование конкурентного окружения и конкурентоспособности организации на примере АККСБ «КС Банк»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Важнейшим фактором роста прибыли организации является повышение уровня ее конкурентоспособности в занимаемом рыночном сегменте. Повышение уровня организации всех ключевых корпоративных структур, занимающихся вопросами реализации продукции и оказанием услуг, расценивается в настоящее время как решающее условие роста конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.

Конкуренция является очень тонким и гибким механизмом. Это проявляется в том, что от сокращения спроса организации страдают не в равной мере. Гибкость механизма конкуренции проявляется в его мгновенной реакции на любые изменения обстановки. В лучшем положении оказываются те организации, которые лучше к ним приспособлены. Проблема повышения конкурентоспособности организации является актуальной для любого субъекта рынка, особенно на современном этапе.

Степень разработанности проблемы. Теоретическим и практическим аспектам конкурентоспособности организаций посвящены исследования таких авторов, как Л.Г. Батракова, В.А. Быков, А.А. Воронов, Г. Г. Коробова, И.А. Никонова, И.В. Максимова, Р.Н. Шамгунова, Р.А. Фатхутдинов, А.А. Чурсин, Н. Ю. Четыркина и других.

Целью исследования является анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности организации на примере банка АККСБ «КС Банк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность и содержание конкурентоспособности;

- описать методы анализа конкурентов на рынке;

- охарактеризовать деятельность АККСБ «КС Банк»;

- провести стратегический анализ положения АККСБ «КС Банк» на рынке финансовых услуг;

- оценить конкурентоспособность АККСБ «КС Банк»;

- предложить мероприятия стратегии повышения конкурентоспособности и формирования конкурентных преимуществ АККСБ «КС Банк».

Объектом исследования является система управления конкурентоспособностью организации.

Предметом исследования выступает механизм разработки и реализации стратегии по повышению конкурентоспособности на рынке.

Методологическую основу исследования составили методы сравнительного, системного и структурно-функционального анализа, графический, экономический, статистический методы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы анализа конкурентов и оценки конкурентоспособности

1.1. Конкурентоспособность организации: сущность, понятие, специфика

Рассмотрим понятие «конкурентоспособность» и тесно связанный с ним термин «конкурентоспособное преимущество». В научной литературе присутствует значительное количество определений, выделим часто встречаемые (рисунок 1).

Рисунок 1 – Определение конкурентоспособности

Понятия «конкуренции» и «конкурентоспособности» являются ключевыми понятиями современной экономики, именно они по большей части и определяют рыночный успех компаний.

Не уделяя достаточно внимания эффективному управлению и развитию бизнеса, сложно и практически невозможно добиться успеха на рынке. Поэтому компании затрачивают огромные средства и ресурсы для укрепления рыночных позиций. Этого можно добиться с помощью разработки новых линеек продукции или услуг, продвижению услуг, работе с разными группами общественности. Можно сказать, что практически все действия и шаги организаций по развитию бизнеса направлены на укрепление их конкурентоспособности.

Конкурентоспособность показывает, обладает ли организация способностью выдержать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на определенном рыночном сегменте.

Достаточно полно определил конкурентоспособность Ламбен и соавторы. По их мнению, конкурентоспособностью является способность удовлетворить потребительские нужды потребителей лучше в сравнении с конкурентами [31, с. 76].

Однако, с 1970-х гг., представления о понятии конкурентоспособности существенно изменились под влиянием тенденций мировой политики и экономики. В частности, влияние оказали процессы глобализации и выхода некоторых компаний на международный рынок. То есть политические и географические рамки для таких компаний существенно расширились. При этом местные компании вынуждены конкурировать с более крупными и серьезными иностранными игроками рынка. В связи с этим приходится работать с таким понятием, как международная конкуренция и конкурентоспособность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рассмотрение конкуренции и конкурентоспособности – это не просто способ повышения продаж отдельно взятой компании, но и способ защиты целой отрасли от потенциального разорения и ухудшения экономической ситуации в стране.

Таким образом, можно сделать вывод, что на конкурентоспособность современных компаний влияют и традиционные факторы (качество производимых или реализуемых товаров и услуг, их стоимость и т.п.), и инновационные, например, эффективность коммуникаций с пользователями социальных сетей, информационная открытость компании.

1.2. Методы анализа конкурентов на рынке

Анализ конкурентной среды в определенной отрасли может быть как максимально детальным (можно составить прогноз деятельности компаний-конкурентов даже на несколько лет вперед), так и емким в контексте краткосрочных задач [15, c.45]. Потенциальные ситуации, в которых требуется проведение анализа конкурентной среды [11]:

• Создание маркетинговой политики позиционирования товара;
• Предсказание плана продаж;
• Подготовка ассортимента и схемы товарной политики;
• Определение цены на товар в контексте конкурентной среды;
• Разработка товара: выбор свойств и ключевых показателей продукта в контексте конкурентной среды;
• Разработка схемы продвижения продукта в контексте конкурентной среды.

Рассмотрим основные методы анализа конкурентной среды.

Метод Портера

Анализ конкурентной среды Портера (американского экономиста) основывается на идее, что конкурентная среда представляет собой соперничающие фирмы, применяющие все доступные методы, чтобы добиться поставленных целей. Причем все это происходит в условиях, которые отличаются наличием большого числа внешних факторов.

Конкурентные позиции компании, по мнению Портера, определяются пятью факторами внешней среды:

Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты)

Сегмент рынка в контексте конкурентной среды будет восприниматься как непривлекательный, если:

На рынке представлено большое количество сильных конкурентов;

Уровень продаж на рынке стабилен или снижается;

Для роста уровня доходов нужно инвестировать (в крупных масштабах) и постоянные издержки довольно высоки;

Барьеры на выходе очень высоки, допустим, есть обязательства перед поставщиками и потребителями.

На таком рынке всегда будут происходить конкурентные (информационные и ценовые) войны, нужно будет создавать новые продукты, а это, в свою очередь, приводит к внезапному повышению расходов на борьбу.

Анализ конкурентной борьбы помогает фирме вычислить количество конкурентов на рынке (много их или рынок монополизированный), определить наиболее серьезных из них и сформировать конкурентные стратегии для взаимодействия с ними, с учетом данных анализа конкурентной среды.

Рыночная власть поставщиков

То, насколько сильно влияет на положение дел на рынке конкретный поставщик, зависит от многих условий: есть ли на рынке другие поставщики или товары-субституты. На монополизированном рынке поставщик имеет безнаказанную возможность завышать цены, что будет уменьшать гибкость и провоцировать появление продуктовых предложений низкого качества. Низкая рыночная власть поставщиков – когда на рынке довольно много поставляющих фирм и продуктов-заменителей. Сегмент рынка не будет хорошо развиваться, когда именно поставщики фирм увеличивают цены или уменьшают объемы поставок. Противостоять этому можно с помощью выстраивания взаимовыгодных контактов с поставщиками и применения других источников снабжения.

Рыночная власть покупателей

Сегмент рынка теряет привлекательность, когда у покупателей большая или увеличивающаяся власть, дающая им возможность продуктивно отстаивать свои интересы. Чаще всего в отрасли с крупными объемами стандартной продукции, которую можно купить и через другие источники, будет отмечаться высокая рыночная власть покупателей. Она будет увеличиваться тогда, когда число покупателей не такое большое или они организованны; когда восприимчивость покупателей к ценам высока, если уровень качества привозимой продукции не особо влияет на качество продукции покупателей (компаний). Стратегия работы продавцов может строиться на работе с постоянными клиентами или с теми, кто имеет низкий потенциал влияния. Фирма может тоже предложить продукты и услуги, которые будут особо значимы для покупателей.

Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Отрасль непривлекательна, когда она заполнена товарами-заменителями или риск их появления в сегменте рынка выше среднего. Большое количество товаров-заменителей в отрасли обычно влечет за собой потерю контроля над ценой фирмами-конкурентами, ограничивается возможность роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Новые технологии или рост конкуренции в соперничающих отраслях ставят перед фирмами проблему избытка производственных мощностей: обновление аудионосителей способствовало почти полному вытеснению виниловых пластинок.

Угроза появления новых конкурентов

Привлекательность сегмента детерминируется высотой барьеров на входе и выходе. Доход и доля рынка имеющихся конкурентов ограничиваются с приходом новых участников рынка, оттягивающих на себя рыночную емкость. Воздействие вновь прибывших соперников определяется в том числе и входными барьерами. Типичные барьеры – это наличие конкурентов с известными торговыми марками (поскольку понадобятся немалые траты на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. Рынки с высокими барьерами пропускают небольшое количество новых соперников.

Поэтому рынок (и сегмент) с высокими входными барьерами и отсутствием помех на выходе наиболее привлекателен. То есть войти в отрасль может лишь ограниченное число компаний, а фирмы, столкнувшиеся с проблемами, имеют возможность выйти и переквалифицироваться на иную деятельность. Высокие входные и выходные барьеры говорят не только о прибыльном потенциале сегмента, но и о значительной степени риска: даже когда показатели деятельности компаний падают, им нельзя уходить с рынка, нужно бороться дальше.

Низкие же барьеры говорят о том, что фирма может, особо не вкладываясь финансово, как войти, так и выйти из сегмента: их прибыль останется постоянной, но низкой.

Менее продуктивный случай: входные барьеры низкие, выходные – высокие. В этом случае отрасль будет отличаться излишком производственных мощностей и низкими доходами всех участников.

SWOT-анализ конкурентной среды подразумевает определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей, рисков и выстраивание взаимосвязей между ними. SWOT – это аббревиатура, которая состоит из определений: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Цель SWOT-анализа конкурентной среды – определение основополагающих факторов, которые следует принимать в расчет, когда прорабатывается стратегия. SWOT-анализ конкурентной среды имеет 6 первостепенных направленностей: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. Полученные при анализе данные непосредственно влияют на стратегические решения.

SWOT-анализ конкурентной среды дает ответы на вопросы [20, c.63]:

Используются ли предприятием его внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Какие из потенциально сильных сторон компании могут стать отличительными преимуществами при условии, что таких нет?

Можно ли считать слабости компании ее уязвимыми местами? Или они не дают шансов использовать определенные возможности?

Какие выгодные возможности могут предоставить компании реальные шансы на успех при их использовании?

Какие угрозы должны беспокоить компанию больше, чем все остальные?

Наиболее типично обобщить данные анализа в виде таблицы, где будут прописаны и оценены сильные стороны в деятельности компании (S), слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). Точкой пересечения данных параметров анализа будет экспертная оценка в баллах. Результирующее число баллов по строкам и столбцам демонстрирует первенство учета какого-либо фактора при выстраивании стратегии.